介绍
截至2021年底，我国风电、太阳能累计装机容量已达6.34亿千瓦。 双碳目标下，新能源的快速增长将催生巨大的售后服务运维市场。
虽然新能源运维领域经历了近二十年的发展，从事运维服务的公司数量众多，但从服务规模来看，拥有运营服务的第三方服务公司却寥寥无几。维护能力超过5GW。 新能源运维服务企业似乎正在经历一条难以弥合的鸿沟。
2月24日，由北极星电力网、北极星风电网主办的“首届风电运维技改会议”在北京召开。 协和新能源集团副总工程师、协和运维副总经理徐佳受邀出席会议并发表主题演讲，与业界同仁分享协和运维在规模化发展中的经验新能源运维业务。 经验与反思。
协和新能源集团副总工程师，
协和运维副总经理徐佳致辞
1、新能源生产面临的行业差距有多大？
1、现有市场大规模增长带来市场需求日益火爆
近15年来，新能源（风能、太阳能）装机容量快速增长，达到目前的6.34亿千瓦。 我们经历了新能源发展最好的15年。 “碳中和”下的未来40年，新能源将在现有市场迎来爆发式增长期。 现有的股市只是未来快速增长动力的冰山一角。
大规模新能源存量资产的加速增长和积累，正在创造更大、更火爆的运维市场需求。
近两年风光售后服务市场的公开招标，体现了市场需求的火爆。 以风电为例，据不完全统计，2021年各能源企业风电运维业务公开招标容量在7000万千瓦左右，而这还不包括很多民营或地方投资企业。 随着第三方运维服务公司专业化程度的提高，越来越多的大型发电公司开始将运维服务外包给第三方运维服务公司。
2、市场供给碎片化，规模化管理能力成为企业成长的瓶颈。
新能源运维巨大的市场需求，使得市场供给激增。 数据显示，2006年至2021年，仅风电运维新注册服务企业数量就从十位数增长到近千位数，并逐年创新高。
但有一个现象不得不引起我们的关注：新能源运维领域经历了近二十年的发展。 在火热的运维市场需求下，运维能力超过5GW的第三方运维服务公司仍然很少。
结合现阶段市场参与者的特点我们可以得出一个结论：虽然形成规模化服务优势明显，但管理能力却制约了企业的成长。
3、在保证优良品质和有竞争力成本的前提下，实现规模化发展成为服务企业发展的差距。
徐佳借用了杰弗里·摩尔《跨越鸿沟》一书中的“鸿沟理论”来描述当前的新能源运维市场。 虽然书中描述的理论与新能源运维市场不一致，现象也不完全相同，但也有可以借鉴的经验。
杰弗里摩尔的“海湾理论”指的是高科技产品在营销过程中遇到的最大障碍：高科技公司的早期市场与主流市场之间存在巨大的“差距”。 能否成功跨越 一个高科技产品的成败，能否成功获得实用主义者的支持，进入主流市场，就可以决定。
能够运维几个站点、质量有保证的新能源运维公司，与拥有专业能力、管理上百个站点、质量有保证的新能源运维公司之间也存在着巨大的“差距”。
徐佳认为，如何在实现规模化发展的同时，保证始终如一的高质量和有竞争力的成本，是新能源服务企业面临的一道鸿沟。 如果这个缺口不弥合，市场供应可能无法满足新能源运维服务激增的市场需求，从而制约整个新能源运维服务市场的健康有序发展。
2、造成差距的根本原因
1、新能源生产管理设备资产具有“远”、“小”、“散”的特点。
与火电厂相比，新能源电厂的管理范围遍布全球，单机容量较小，地域分布更加分散，管理难度大大增加。
在进入新能源市场时，许多大型发电集团都将传统火电厂的运营管理模式和经验应用到新能源电厂的管理中。 但这种旧的管理模式并不适合“小而散”的新能源电厂。 。
2、运维服务的特点是非标准化、交付主体由人组成。
新能源电站运维服务的特点是交付单位距离管理中心较远，由大量专业工程师组成，对小型、分散的资产进行管理和运营。
新能源服务总部的管理主体是人而不是设备。 人与人之间在技能水平、工作态度、认知、价值观等方面存在很大差异，是所有生产资源中最不确定、最难管理的因素。
而且，大多数新能源电站都位于偏远地区。 员工的行为流程是否规范，工作态度是否负责，执行效果是否良好。 这些与服务质量、效率、体验密切相关的环节很难监管，更难以保证人员是否充分赋权。 和检查。
3、服务特性在管理难度上具有抗规模特性
《服务管理与营销》一书中对产品和服务有这样的描述：“在规模经济条件下，制造商通过标准化生产降低成本，提高生产率，从而达到增加利润、提高竞争力的目的。” 但“服务（生产）过程与消费是同步的，顾客可以主动参与，而用于生产服务的资源无法标准化。” 原则上明确，在传统管理方式下，服务不具有与实物产品相同的规模。 经济。
在新能源服务领域，为了实现服务质量控制，不少运维和生产管理公司在各地设立了生产部门、安监部门等部门，通过数据上报、现场抽查等工作方法。 这种传统的管理方式导致了组织机构冗余臃肿、效率降低、成本越来越高、管理效果不佳等诸多问题。
在传统模式下，如果为了节省成本而不提高质量管理水平，就会面临运维质量和安全失控的风险。 因此，很多企业达到一定规模后，为了维持品牌和信任，无意扩张。
徐佳借用家居行业龙头企业索菲亚CEO王兵的一句话来形容新能源运维业务的特点：“进入门槛低，但做大做强门槛高”。更强是非常高的。”
3、如何跨越鸿沟？
1. 数字化转型是跨越鸿沟的答案
在现实世界中，由于地域分散、偏远、资源要素差异较大、不确定性较高、业务不标准化等原因，新能源运营在快速发展过程中难以平衡质量、成本和规模。 “海湾”。
数字化是解决物理世界碎片化的最有效工具，是实现技术支持和管理流程闭环的驱动手段。 它以科学、准确、高效的决策优化生产资源的配置效率，实现数据的自动流动，解决复杂系统的不确定性。
推动数字化转型是新能源运维服务企业解决客户价值与运营效率矛盾的最佳途径，或许也是唯一有效的解决方案。
2、数字化转型过程是制约每个企业的重要问题，每个企业都需要找到适合自己的路径和方法。
数字化转型并不是一个新概念，但经过几年的实践和探索，业界并没有对“数字化重塑新能源产业”这样宏大的概念的实际价值给予高度评价。 数字化转型的过程是制约每个人的共性问题。 流程是如何实施的？ 业界并没有标准答案。
当前企业进行的数字化往往源于顶层、自上而下的设计。 但在此过程中，新能源运营仍面临诸多零散、琐碎的问题。 仅靠“数字化转型”是无法一劳永逸解决这些问题的。 从业者需要耐心解决零散问题，提炼出关键问题，一一攻克。
不断发现问题、解决问题本身就是创新。 大规模推广解决问题的方法是企业数字化转型的重点。
最终的结果，每个人都可能通过不同的路径达到同一个目标，拼凑出相似的画面。 但在此过程中，每个企业都必须进行自我剖析，找到适合自己的路径和方法。 这个过程没有捷径。
3.协同运营的数字化重塑之路
“为远离管理中心的小型、分散的新能源电站提供服务管理能力”是协和运营基于企业基因和15年发展的核心竞争力。 从这个起点出发，协和运营持续致力于如何提高远程服务交付者的效率，以及如何最大化组织效率、流程保证、质量保证。 按照实现场景、贯穿模式、价值实现优先的原则，根据具体应用场景先实现“局部互联”，然后逐步实现全图。
新能源运维市场的各种技术创新和模式创新背后，最根本的商业逻辑和本质在于如何更有效地增强对“人”元素的赋能和重塑。
协和运维通过构建科学的评价体系和指标体系，使设备评价和服务评价更加客观、更加量化、更加可知； PowerInsights系统生成的一键式数据分析报告帮助所有现场管理人员更轻松、更高效地发现问题，从而使服务策略制定更有针对性、更有效； Power+生产运营管理平台连接设备数据和人员服务数据，采用“每项工作必有工单、每项工单必有工单”的原则。 “流程数据”，结合科学的抽查系统，让200个站点的发货过程完全可追溯，保证质量安全，让管理更高效；同时，以奖惩制度激励员工，为员工赋能覆盖全业务流程的培训体系，以标准体系规范员工，做到“想干、能干、知道怎么干”。
这个过程经历了多年的实践、思考、改变和实验。 它是总结解决每个问题背后的方法并将其推广到全国各地的过程的成果。 组织模式、流程控制、管理体系等全方位变革，以及数字化系统作为“技术加速器”的叠加，帮助协和运营弥合了运维服务质量、成本、规模等方面的差距。
随着行业的发展，协和运维面临的问题和困境是未来新能源生产和运维管理者在规模化运营过程中也会遇到的问题。 保持成长心态，持续学习，坚持创业精神。 、良好的激励体系是保持持续创新能力的重要因素。
4. 跨越鸿沟我们能看到什么？
2022年初，公司运维能力突破11GW，拥有1500余人的专业线下交付团队，200个交付单位遍布全国各省（市、自治区）。 规模带来了信息、知识、经验的流动，加速了数据的流动。 沉淀促进了人员、备件、物资的共享，使得中台的资源调度能力和后端的技术支撑能力更加稳健和强大。
技术要素的全面持续升级，进一步提升了服务效率和运营效率，加速了飞轮的转动，从而为客户带来更好的服务质量和体验。 同时，基于核心能力的延伸，公司业务正朝着更加去中心化的分布式能源一站式服务方向发展。
结论
大多数能源形式在成为主流能源之前都经历了长时间的准备和准备。 由于某些技术的广泛应用，社会效率得到了提高，从而在时间轴上的某个节点形成快速发展曲线。
毫无疑问，新能源有着广阔的前景，但即使经过15年的快速发展，新能源仍处于起步阶段，服务领域仍存在大量问题需要解决。 现阶段没有标准答案，需要业界同仁不断尝试、探索前进。 。
而“持续提升效率”对于行业来说，是跨越长时期的变量中永恒的“北极星”。
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