绩效管理工具BSC平衡计分卡的定义、优缺点

导读： 平衡计分卡是一种新的绩效管理体系，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实到运营衡量指标和目标值中。 据解释，平衡计分卡主要通过图、卡、表来实现战略规划。 平衡计分卡的发展经历了三代发展。...

平衡计分卡是一种新的绩效管理体系，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实到运营衡量指标和目标值中。 据解释，平衡计分卡主要通过图、卡、表来实现战略规划。 平衡计分卡的发展经历了三代发展。

平衡计分卡中的目标和评价指标来源于组织战略，它将组织的使命和战略转化为具体的目标和衡量指标。 在平衡计分卡的客户方面，管理人员确定组织将参与竞争的客户和细分市场，并将目标转化为一组指标。 如市场份额、客户保留率、客户获取率、客户满意度、客户盈利水平等。在BSC内部业务流程方面，为了吸引和留住目标市场的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需要关注那些对客户满意度和组织财务目标的实现影响最大的内部流程，并为此建立衡量标准。 对此，BSC重视的并不是简单的现有业务流程的改进，而是从确认客户和股东的要求开始，到满足客户和股东的要求结束的新的内部业务流程。 BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期绩效而必须对未来进行的投资，包括员工能力的衡量、组织的信息系统等。组织在上述各个领域的成功必须转化为最终的财务成功。 产品质量、订单履行时间、生产力、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、运营费用的降低和资产周转率的提高，才会使组织受益。 因此，平衡计分卡的财务方面规定了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否有助于最终经营成果的改善。 平衡计分卡中的目标和措施是相互关联的，这种联系不仅包括因果关系，还包括对结果的测量与对导致结果的过程的测量相结合，最终反映组织战略。

事实上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的绩效管理方法。 平衡计分卡认为，传统的财务会计模型只能衡量过去发生的事情（滞后结果因素），而无法评估组织的前瞻性投资（领先驱动因素）。 在工业时代，以财务指标为中心的管理方法仍然有效。 然而，在信息社会中，传统的绩效管理方法并不全面。 组织必须通过对客户、供应商、员工、组织流程、技术和创新的投资来获得可持续发展的动力。 正是基于这种认识，平衡计分卡方法认为组织应该从学习与成长、业务流程、客户和财务四个角度审视自身绩效。

其中，平衡计分卡包含五个平衡点：

1）财务指标与非财务指标的平衡。 企业普遍评估财务指标，而很少评估非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）。 即使有非财务指标的评估，也只是定性的解释，缺乏定量的评估，缺乏系统性和全面性。

2）企业长期目标与短期目标的平衡。 平衡计分卡是战略执行的管理体系。 如果我们从系统的角度来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。

3）结果指标与动机指标的平衡。 平衡计分卡以战略的有效完成为动力，以可衡量的指标作为目标管理的结果，在结果指标和激励指标之间寻求平衡。

4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。 在平衡计分卡中，股东和客户是外部群体，员工和内部业务流程是内部群体。 平衡计分卡在有效执行战略的过程中可以起到平衡这些群体利益的作用。

5）领先指标与滞后指标的平衡。 财务、客户、内部流程、学习与成长四个领域包含领先指标和滞后指标。 财务指标属于滞后指标。 他们只能反映公司上一年发生的事情，无法告诉公司如何提高业绩和可持续发展。 关注后三个先行指标，可以使企业在先行指标和滞后指标之间取得平衡。 [1]

优势

平衡计分卡不仅是一种管理工具，更体现了一种管理理念：

（一）只能评估定量指标； 评估的指标必须量化。

（2）组织愿景的实现需要多个指标的考核，不仅是财务要素，还包括客户、业务流程、学习与成长。 平衡计分卡方法自提出以来，其对企业的综合评价以及着眼于企业长期发展的理念受到了学术界和企业界的充分关注。 许多企业都尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

实施平衡计分卡管理方法的主要优点如下：

（一）克服财务评价方法的短期行为；

（2）使整个组织行动一致，为战略目标服务；

（3）能够有效地将组织的战略转化为组织各级的绩效指标和行动；

（4）帮助各级员工沟通和理解组织目标和战略；

（五）有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

（六）实现组织的长远发展；

（7）通过平衡计分卡的实施，提高组织的整体管理水平。

缺点

平衡计分卡在以下两个重要方面无法发挥推动企业进步的作用：

它不适用于战略制定。 卡普兰和诺顿特别指出，使用这种方法的前提是公司应该建立一致的战略。

它不是一种过程改进方法。 与体育记分卡类似，平衡记分卡不会告诉你如何做某件事，它只是以定量的方式显示这件事做得有多好。

在绩效考核层面使用平衡计分卡时，需要实现以下突破： 平衡计分卡是对传统绩效评价方法的突破，但也不可避免地存在着自身的一些缺陷。

1、实施难度

平衡计分卡的实施需要企业有明确的组织战略； 高层管理人员有能力、有意愿分解和沟通战略； 中高层管理人员有能力、有意愿创新指标。 因此，管理基础较差的企业不能直接引入平衡计分卡。 首先必须提高管理水平，然后才能逐步引入平衡计分卡。

2、指标体系建立困难

平衡计分卡相对于传统绩效评价体系的突破在于引入了非财务指标，克服了单纯依靠财务指标进行评价的局限性。 但这也带来了其他问题，即如何建立非财务指标体系、如何制定非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。 财务指标的创建相对容易，而其他三个方面的指标收集难度较大，需要公司长期探索和总结。 而且，不同的公司面临不同的竞争环境，需要不同的战略，设定不同的目标。 因此，在使用平衡计分卡时，需要公司管理层根据公司战略、主营业务经营情况以及外部环境进行调整。 仔细想想。

3、指标过多

指标太多，很难让指标之间的因果关系真实、清晰。 平衡计分卡涉及四套绩效评价指标：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 Kap-klan认为，适当的指标数量是20-25个。 其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习成长角度5个。 如果指标之间不存在完全正相关，那么在评估最终结果时应该选择哪个指标作为评估依据？ 如果省略一些指标，是否会导致绩效评估不全面？ 这些都是应用平衡计分卡时需要考虑的问题。

平衡计分卡策略的实施是基于各指标之间清晰、真实的因果关系。 然而，贯穿平衡计分卡的因果关系链很难真实可靠。 就连它的创始人也认为，“如果想要积累足够多的数据，可能需要很长的时间，也许是几个月、几年，才能用数据来证明平衡计分卡的指标之间存在着显着的相关性和因果关系。从短期来看，管理者必须依靠他们对战略影响的主观定性判断。” 而且，如果竞争环境发生巨大变化，原有的战略和与之相适应的评价指标可能会失去有效性，需要进行修订。

4、各指标权重分配困难。 评价企业绩效需要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。 更复杂的是，不仅需要在不同级别之间分配权重，而且还需要在同一级别的不同指标之间分配权重。 不同层次赋予不同的权重，同一层次的不同指标可能会导致不同的评价结果​​。 而且，平衡计分卡没有说明根据不同发展阶段和战略需求确定指标权重的方法。 因此，权重的制定没有客观的标准，这不可避免地使得权重的分配具有很强的主观性。

5、部分指标量化难以落实

尤其是一些非常抽象的非财务指标的量化是非常困难的，比如客户指标中如何量化客户满意度和客户保留，以及如何量化员工学习与发展指标以及员工对工作的满意度等。使得评价企业绩效时不可避免地存在主观因素。

6、实施成本高

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细、明确的目标和指标。 除了对战略的深入理解之外，还需要花费大量的精力和时间将其分解为部门并找到合适的指标。 最终指标可能多达15至20个，这对于评估和数据收集来说也是一个沉重的负担。 而平衡计分卡的实施也是一个消耗资源的过程。 典型的平衡计分卡需要3-6个月的时间来实施，再加上几个月的结构调整和标准化。 因此，总开发时间通常需要一年或更长时间。