“以用户为中心的产品经理和以用户增长为中心的产品经理有什么区别？需要怎样的改变？希望能给有这样转型经历的产品经理一些启发。”
用户增长的概念从国外引进后，近年来在国内发展迅速，越来越受欢迎。 很多人是这个领域的新手，也有很多人已经转型。 今天我们来谈谈转型中最大的挑战。
在用户增长产品领域，很多产品经理其实是从用户产品经理转型而来的，因为用户增长涉及到用户获取、活跃度、留存等，而之前用户产品经理的很多工作都是相关的，比如新内容在APP主页上。 用户专区、用户成长体系、基础产品登录&推送&分享等
但当转型为用户增长产品经理时，很多人会因为工作范围、方法和思维模式的巨大差异而难以适应或遇到瓶颈。 根据我自己的感受，总结了以下几点。 它们仅是个人意见，可能不正确。 欢迎交流。
1、转变认知模式：从用户价值到商业价值
新转型的用户增长产品经理经常会遇到一些困惑，比如面对业务增长KPI不知道如何规划产品，无法很好地判断什么该做、什么不该做。
面对海量的需求，很难判断需求的价值？ 他们总是被动地接受需求，抓不住要点。
雍正业务涉及的产品范围非常广泛，其中很多都需要外部资源来实施。 即使你没有自己独立负责的产品，你也没有安全感。 面对很多跨团队的协调和沟通事务，你自己和项目经理的价值有什么区别？
有可能忙碌了一年，很多需求都做了，但到了年底，却发现有一两件事特别突出。 或者也许你参与了几个比较大的项目，但是当你想要衡量自己在其中发挥了多大作用时，你发现没有量化的数据，很难体现你个人的贡献。 我无法判断到底是我让这个项目成功了，还是这个项目让我成功了。
以至于忙碌了一年之后，如果得不到好的表现，得不到升职，最终会感觉自己越来越没有成就感，开始质疑自己，变得迷茫。 我认为造成上述情况的最大原因是用户增长产品经理职位的价值认知没有改变。
首先我们来看看用户产品经理这个职位。 它创造的核心价值是用户价值。 比如帮助用户解决问题、提供更好的服务、带来更便捷的体验等。
所以，工作之道就是先熟悉行业、熟悉目标客户、熟悉用户需求、熟悉市场。 能够洞察用户需求，设计解决用户需求的产品功能，设计良好的产品体验。
因此，用户产品经理获得的价值感来自于创造用户喜欢的产品。
我们先来看看用户增长产品经理这个职位。 它创造的核心价值是商业价值，就是帮助业务直接完成核心业务指标（如DAU、MAU、会员规模等）。 我们用数字说话，看看产品经理做出了哪些贡献。 ，已贡献了多少。
以业务目标为导向，拆解目标，分析产品在现有增长模式下还有哪些增长空间，哪些问题可以优化，哪些新产品功能可以带来业务提升。 或者探索新的增长方式，然后看看产品需要做什么。 用户增长产品经理从实现业务目标增长中获得价值感。
综上所述，对于用户增长产品经理来说，衡量自我价值重点关注对业务目标的直接贡献比例。
如果你做出了一个好的用户产品，但不能带来核心业务目标的增长，那么你有一个好的过程，但没有好的结果。
用户增长产品比业务贡献更重要，产品是实现业务目标增长的手段。 职责定位与用户产品经理的职责定位有着根本的不同。 所以，转型为用户增长产品经理时，价值认知必须经历这样的转变，否则会影响到未来的很多方面。
接下来我们就来说说如何改变价值观。 我觉得第一步就是要转变思维方式，从原来以用户价值来思考的逻辑，转变为以贡献多少商业价值来思考。
2、转变思维模式：从用户思维转向商业思维
假设你已经清楚地了解了用户增长产品经理的价值，那么你就应该改变自己的思维模式，训练自己用商业思维来思考问题。 那么到底什么是商业思维呢？ 我认为作为一名用户增长产品经理，至少必须具备以下两点：
从业务增长空间和机会点角度思考问题； 从业务价值重要性和成本效益 (ROI) 角度进行思考。
第一点就是忘记自己是一个产品经理，把自己想象成一个企业经营者，思考业务增长的空间在哪里，机会有哪些？ 训练自己这样思考，主动挖掘业务增长点，在当前业务形势中寻找问题和改进空间。
这并不是说你不做自己的本职工作，去抢运营工作，而是要训练自己有这样的思维，通过产品功能发现一些实现业务增长的机会。 如果这样的想法最终成为现实，那么它就是你自己创造的。 差异化价值直接促进业务增长。 如果不能主动发现机会，总是被动接受业务需求，那么就很难体现自己的价值，就会出现上述问题。
第二点是，如果你没有自己的标准来判断商业价值和ROI的重要性，你就会错过关键点。
建立评估标准需要对业务、核心业务数据、业务的成本效益情况有充分的了解。 就是说如果你过去做过类似的事情，数据情况如何，有什么好处？ 当前每个环节的产品效率是多少，以及如何计算这样做的预计效益。
如果不这样做，会产生什么影响，会造成什么损失？ 你必须对这些非常熟悉，才能对一切事物的价值有一个相对准确的评估。 根据价值和重要性，按照自己的标准管理需求，形成自己的产品规划，聚焦重点，优先处理最重要的事情。
如果你的认知模式、思维模式发生了改变，但在实际工作中你还是遇到很多问题，不知道如何解决，那么看看下面，看看你的工作模式是否需要改变。
3、改变工作模式：从对产品负责到对业务负责
前文提到，用户增长产品经理的自我价值主要是帮助实现业务目标，提供直接贡献。 因此，用户增长产品经理的工作模式具有以下特点：
1. 自主权
即主动思考实现业务增长的产品手段，主动看数据，分析现有的产品漏斗转化率，看看哪里有问题，哪里有改进的空间。 主动了解业务现状，分析业务问题和用户痛点，看看产品能做什么。 综上所述，我们需要能够主动地创造需求，而不是被动地接受业务方的所有需求。
2、综合性
在寻找业务增长空间、思考产品解决方案时，不要拘泥于自己负责的产品范围。 可能存在可以用其他产品现有的产品能力来解决的业务问题。 也可能是公司现有的产品无法解决问题，所以需要打造新的产品能力。
因此，你必须对整个公司的产品体系和产品能力有足够的了解，有全面的了解才能做出快速正确的判断，提供更好的解决方案。
3. 前瞻性
您需要对您的业务所在的行业有足够的了解，并且必须对增长领域的产品技术保持敏感，不断探索新的产品能力，并突破现有的产品能力。
你需要有更长远的眼光，能够预测未来产品技术的发展方向以及能为业务带来什么贡献。 然后，根据您自己的预测，您可以提前制定产品开发计划。 能够帮助企业通过创新实现新的增长。
一般来说，工作模式需要转变，对业务结果负责。 只要是有助于业务增长的产品方式，产品经理都可以做。 他们看好的不仅仅是自己负责的那一亩三分地，而是拓展自己的产品视野，更积极地参与到业务中，为业务提供更全面、更好的解决方案，探索更多的前行之路。 - 外观产品功能。
4、能力模型转变：从用户产品到全栈产品
用户增长产品经理的要求将比用户产品经理更加横向的经验/知识。 例如，你需要了解增长相关的方法论、增长相关的技术、用户、中台、营销、策略、数据和其他相关产品。
用户产品经理编写产品需求文档，描述更多的用户需求、产品功能流程、产品规则。 对于用户增长产品经理来说，除了这些之外，还需要了解需求实现的技术环节，拆解涉及的相关方，这样才能知道实现一个完整的业务需求需要哪些产品/技术部门的支持。
还需要制定具体的产品策略，比如细化众筹投资规则，针对什么样的用户展示什么样的价格策略。 这就需要产品经理具备制定策略的能力。
还需要设计A/B测试方案，科学比较新能力上线后的数据效果。 还需要考虑如何实现涉及中后端业务流程的业务需求，让运营人员能够在后端实现产品化的操作流程，而不是线下的手工操作。
综上所述，用户增长产品经理需要具备全栈产品能力，熟悉前后端产品，熟悉技术实现环节，熟悉数据策略，熟悉业务流程，能够提供完整的产品解决方案，以及如何实施该解决方案。 ，需要涉及到哪些资源就可以梳理清楚。
5、最后说一下转型中常见的一些问题 1、我发现自己一直很被动，在团队中没有发言权。
前面提到，最重要的是改变用户增长产品经理的价值认知。 他们需要主动发现问题，寻找更多成长机会，解决问题，创造价值。 因为谁能在业务面前创造价值，谁就对业务目标负责，谁的话语权更大，谁就拥有更大的话语权。
所以如果你提出的想法最终创造了价值，那么你就能在团队中获得一定的影响力。
但前提是你对业务、行业、产品技术有足够的了解。 提出的方案非常专业，能够让大家信服，最终能够实施，带来良好的效果。 如果还是做不到，建议先练好基本功，多思考这方面的问题。
2、我总是在做很多对外沟通协调的事情，比如做项目经理，感觉很没有成就感。
首先，外部的协调和沟通在用户增长产品经理的工作中是很常见的。 一个需求往往涉及多个产品线的配合，会经过多轮方案沟通。 我想这只是工作中不可或缺的实施部分。 成就感的来源不是执行，而是你提供的想法和你创造的商业价值，来自于价值的体现。
因此，整个产品解决方案的设计非常重要。 一定要发挥引领作用，体现专业精神，要有创新精神。
而我相信，有了优秀的产品解决方案，就很容易找到合作的共赢点，推动需求的过程也会顺利。 生产力决定生产关系。 如果你能提出想法并推动事情向前发展，那么你就是主动方，相关各方就会配合你。
相反，如果你把自己定位为一个只沟通、协调资源的项目经理，只是沟通业务方提出的需求，没有思考、没有创新，你就成了承包商，然后找相关的产品经理提出需求，那么你自己的Value就是一个pipeline的功能，这确实和项目经理的职责没有太大区别。
3、没有固定的、负责任的产品，总感觉方向不明确，没有安全感，有时还很迷茫。
前面提到，用户增长产品经理可以创造商业价值，用什么样的产品来实现商业目标增长只是手段。
所以我们可以理解，实现业务增长是目标，做产品不是目标，而做产品只是一个过程。
当产品帮助企业实现其目标后，其生命周期可能就结束了。 它往往会不断寻找下一个增长点，创造新产品。 这就会导致其自身没有固定的产品版图。 不像用户产品经理，有自己的地盘，知道如何做好自己职责范围内的工作。 因此，没有固定的产品版图也是很正常的。
然而，在没有安全感的情况下，产品经理对于用户增长的价值感知并没有改变。 只要你能为业务增长做出贡献，那就是你的价值。 你是否对产品负责，甚至是你自己制造的产品并不重要。
只要你创造了一个想法，即使最后全部由外部团队实施，并且最终得到了好的结果，这就是你的价值。 只要你能为业务贡献价值，你就可以实现绩效而不会感到不安全。
至于一般感觉方向不明确，或者思维方式没有改变，如果按照业务思维的方式去思考问题，当业务目标明确了，就可以清楚地规划出要做的事情。根据完成的价值和优先级，找出要做的事情有多少。 这是一个重点项目，我们会继续做下去。
转载请注明出处：无忧博主，如有疑问，请联系（762063026）。
本文地址：https://www.wuyouseo.com/product/17884.html