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领导力管理:波特五力竞争力分析策略

竞争力分析框架下的战略思考

了解了竞争力分析架构的概要后,就可以从上述架构的基础上分析公司的经营战略。

1. 潜在进入者——提高进入壁垒

面对潜在进入者带来的威胁,可以通过供应方或客户运营来实现提高进入壁垒的目标。

(一)供给侧。

①掌握关键资源/创造独特技术。 苹果在推出iPhone时,为了使其显示规格差异化,积极推动LCD屏幕制造商开发具有触摸功能的LCD屏幕,并申请专利,以防止其他智能手机制造商同时获得具有触摸功能的LCD。 展示。

②创造规模经济,增加进入资金的需求。 任何需要大量资金投入的行业都具有规模经济的特征,可以设立竞争门槛,例如晶圆代工行业、液晶显示行业。

③有效利用经验曲线建立成本优势。 一般来说,电子行业在克服生产良率问题后可以稳定生产成本,未来有机会降低成本。

(2)需求方。

①尽量满足各个细分市场的需求。 如果以价格作为市场细分条件,三星电子从功能机进入智能手机市场时,其产品策略与苹果的单一机型策略完全不同。 相反,它采用了低、中、高端全系列车型。 布局。

② 通过策略提高客户转换成本和忠诚度。 目前提供服务的中西方制造商包括中国的阿里巴巴和腾讯,以及美国的亚马逊和谷歌。 无论是通过提供支付、购物、影视还是通讯服务,都积累了相当数量的用户,这足以证明用户离开服务商的成本是比较高的,并且愿意坚守该服务。大公司提供的平台。

(3)降低对手的入场意愿。

① 减少账面利润。 减少市场上可以获得的利润,降低竞争对手进入市场的意愿。 最具体的例子就是美国电子商务公司亚马逊。 其首席执行官贝索斯曾提到,亚马逊的策略是以最便宜的价格提供产品,并将利润压得如此之低,以至于竞争对手不愿加入。

②增加预期报复的可能性。 在智能手机市场竞争日趋激烈的同时,例如苹果公司就对三星提起专利侵权诉讼,并请求美国法院禁止三星智能手机在美国销售。

2、行业竞争——卡位原理

提高行业竞争优势无疑是一种抓住机遇或缩小与竞争厂商差距的策略。 为了寻求有利的竞争地位,企业可以寻求与政府资源的链接或获得进入特许经营行业的权利。 你可以依靠自己的判断,创造出难以替代的条件,获得不败之地,比如拥有稀有资源。 但前提是必须具备采购规模的条件,才能获取稀有资源。 您可能有以下战略选择。

(1) 选择政府/许可保护。

(2)拥有稀有资源。

(三)寻找本地独有优势。

3.替代品的威胁——替代品防御策略

替补球员的防守策略如下。 以智能手机市场竞争为例,解释如下。

(1)产品本身。 ①降低成本或改进产品。 ②提高产品形象。

(2) 顾客。 ①增加转移成本。 ② 直接向下游客户推广。

企业必须思考如何锁定消费者。 要提高产品本身的吸引力,可以注重价格或质量,或者增加客户转移成本。 以智能手机为例,根据产品规格差异化空间并不大,操作系统的选择也只有Android或iOS。 因此,品牌厂商可以有两种完全不同的策略思维来吸引顾客。 一是降低价格,二是不断提高主要硬件规格,包括芯片、显示器、摄像头或内存容量。 三星是Android阵营中最具代表性的,而苹果一直是智能手机规格的领先者,并且在iPhone X推出后,提高了智能手机的价格区间。

如前所述,现阶段智能手机的选择主要基于操作系统,这意味着消费者虽然在品牌上有多种选择,但在操作系统方面却只能二选其一。 因此,消费者一旦做出选择,代表以后就不会轻易切换。 Android系统最初是由谷歌免费向手机品牌厂商开放的。 不过,谷歌也推出了自己的智能手机品牌——Pixel,还收购了台湾HTC智能手机研发团队,这意味着谷歌想要进军硬件产品业务。 另外,我也想直接面对用户,为我的手机添加未来新颖的应用功能。

4、买家议价能力——提高与客户的议价能力

类似于替代品策略,比如提高产品本身的吸引力或者增加顾客的转换成本。 如果继续以智能手机为例,现阶段的苹果除了在产品本身上精益求精之外,还希望通过提供服务来提升对客户的价值,比如Apple Music。

(1)产品本身。 ①增加产品功能。 ② 延长产品学习时间。 ③ 产品规格不明确。

(2) 顾客。 ① 增加客户价值。 ②选择议价能力较低的客户。 ③降低客户价格敏感度。 ④ 增加客户转换成本。

5. 供应商——增加对供应商的议价能力

面对供应商,增加议价能力无非就是扩大自己的采购规模,可以通过不同的渠道来扩大。 另外,不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里以降低风险。

图4-7 竞争力分析框架下的战略思考

(1)需求。 作为采购代理,想要提高自己的议价能力,无非就是扩大采购规模。 ①建立向下整合能力。 ②扩大应用程序的独占性。 ③整合下游。

(2) 产品。 减少对供应商的依赖,当然意味着不是依赖单一供应商,而是扩大来源。 以苹果为例,为了在iPhone规格上实现差异化,开始在iPhone X中使用OLED面板。但对于苹果来说,首先是希望自己的产品能够差异化,基于OLED的成本也较高; 其次,现阶段OLED面板的供应商仅有韩国三星显示器和LG显示器。 如果显示面板的来源只锁定上述两家公司,对于苹果来说风险太大。 ① 来源多样化,寻找替代方案。 ② 使用标准产品,降低转换成本。 ③开发相关产品,利用现有优势。

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