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从红海战略到蓝海战略

从红海战略蓝海战略 1、红海战略和蓝海战略简介 2、打造蓝海的意义 3、制定蓝海战略目录 《竞争战略》 竞争战略:主要讲如何竞争在行业中。 这是目前的主导策略。 产业竞争“商场如战场”,因此产业竞争也被称为“红海战略”。 迈克尔·波特的《竞争战略》,这本书主要讲解了如何在行业中竞争。 首先介绍了分析产业和竞争对手的综合方法和技术,然后一一分析了碎片化产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球产业的竞争策略。 “红海”是一个竞争异常激烈的市场。 在红海中,行业边界清晰确定,竞争游戏规则已知。 红海中的公司试图超越竞争对手,以占领已知需求的更大市场份额。 当市场空间变得拥挤时,利润增长的前景就黯淡了。 产品只是常规商品,残酷的恶性竞争让红海更加血腥。 红海战略需要分析的是竞争形势和现有产业的条件。 这些都是红海战略需要研究的变量和因素。 河南啤酒市场竞争情况 目前,河南省有啤酒生产企业25家,40多家啤酒生产厂遍布中原地区。 这些品牌在坚守各自定位的同时,也在积极努力渗透周边地区,拓展市场。 太空中,上演着惊心动魄的战斗场面。 蓝海战略要求企业突破传统血腥竞争形成的“红海”,拓展新的非竞争市场空间。

与现有竞争市场需求通常呈现萎缩趋势不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求、突破竞争。 蓝海战略最早由W提出,在钱进和勒内·莫博涅合着的《蓝海战略》中提出。 该书提出超越行业竞争并创造新市场。 “红海”是一个竞争极其激烈的市场,但“蓝海”并不是没有竞争的区域,而是通过差异化获得的全新市场区域,企业可以凭借创新能力实现更快的增长和更好的业绩。 高利润。 指的是未知的市场空间。 为了启动并维持盈利增长,公司必须超越行业竞争并创造新市场。 这包括突破性增长业务(旧市场的新产品或新模式)和战略。 性新业务开发(创造新市场、新细分市场甚至全新行业)。 蓝海是一个没有恶性竞争、充满利润和诱惑的新兴市场。 这是一种避免激烈竞争、追求创新的经营策略。 蓝海是企业冲破红海而不专注于击败竞争对手的残酷竞争。 主要着眼于为买家和企业自身创造价值的飞跃,从而创造出新的“无竞争”市场空间,摆脱竞争,开创属于自己的蓝海。 蓝海战略 蓝海战略的总体要求是,将市场重心从供给侧转向需求侧; 从与对手的竞争转向为买家提供价值的飞跃; 跨越现有竞争边界审视市场,筛选和比较不同市场中的买方价值要素。 重新排序; 需要重建市场和行业边界,开拓巨大的潜在需求; 要摆脱“红海”竞争,打造“蓝海”市场; 要同时追求“差异化”和“成本领先”。

1. 红海战略和蓝海战略简介 2. 打造蓝海的意义 3. 制定蓝海战略目录,打造蓝海 ◆ 新的市场空间 ◆ 持续打造蓝海 ◆ 打造蓝海的影响海洋 ◆ 价值创新 新市场空间 过去与老化的策略 千军万马过独木桥。 竞争激烈。 游戏规则。 已知的市场空间。 现有产业。 红海。 新时代。 动态策略。 天很高。 海是广阔的。 没有竞争或竞争很少。 没有游戏规则。 未开发的市场。 尚未出现的产业。 蓝海 “红海”与“蓝海”的对应不断创造蓝海。 100年前出现的工业包括汽车、录音、航空、石化和医疗保健。 30年前出现的行业有手机、燃气发电、生物科技、厂家直销、快递等。 20明年会出现什么行业? ? ? 未知,但会有很多结论:产业发展不是静态的,而是不断演变的。 技术在进步,市场在扩大,市场主体是“你唱我上台”。 事实证明,它在创造新产业、改造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。 但目前占主导地位的战略思维仍然是以竞争为基础的红海战略。 部分原因是企业战略仍然深受军事化根源的影响。 一旦企业聚焦红海,他们就接受了战争的限制——有限的阵地和必须击败敌人才能获胜的观念。 他们忽视了商业世界的独特力量——避免竞争和创造新的市场空间。 。 创造蓝海的影响。 蓝海扩张对企业营收和利润增长的影响。 我们发现,86%的新成立企业是线性扩张的,即在已有的红海市场空间内成长。

这86%的红海分别贡献了总收入的62%和总利润的39%。 另有14%的公司定位于向蓝海扩张,占总收入的38%和总利润的61%。 打造蓝海势在必行。 创造蓝海的驱动力是: 1、工业生产率提高,产品数量增加,供大于求; 2、产品和服务流通加速; 3、价格战加剧,利润空间持续收窄; 4、品牌细分变得越来越困难; 5、20世纪管理战略和方法所依赖的商业环境正在加速消亡; 价值创新:蓝海战略的基石是是否把打造蓝海作为公司的战略定位,这是差异化战略的赢家与输家的一致标准。 陷入红海的企业遵循传统的战略导向,在现有产业内构筑防御工事,试图赢得竞争。 蓝海先行者并不以竞争为标杆,而是遵循一套完全不同的战略逻辑,我们称之为“价值创新”,这也是蓝海战略的基石。 之所以称为价值创新,是因为它不注重竞争,而是力求客户和企业双方的价值实现飞跃,从而开辟新的、非竞争的市场空间。 价值创新的重点在于“价值”和“创新”。 在缺乏创新的情况下,价值的重点是规模扩张的“价值创造”,它提供了价值,但不足以使企业超越市场。 价值创新不关注竞争; 努力实现客户和企业价值的飞跃; 开辟新的、非竞争性的市场空间; 价值创新意味着企业增长战略思维的改变。 本质上,它是将企业战略思维的起点从竞争对手转变为创造新市场或重新解读现有市场。

价值和创新同样重要。 当企业行为对企业成本结构和客户价值都产生积极影响时,价值创新就在这个交叉区域实现。 通过消除或压缩某些竞争因素可以节省成本,随着时间的推移,价值创造带来的规模经济进一步促进成本降低。 成本购买者价值 价值创新 红海与蓝海战略比较 同时追求差异化和低成本,将企业行为纳入系统 基于差异化或低成本的战略选择,将企业行为纳入系统 打破规律价值与成本相互交换遵循价值与成本交换规律,创造并抓住新需求,竞争现有需求,回避竞争,参与竞争,拓展非竞争市场空间,竞争现有市场,蓝海战略,红海战略、蓝海战略六大原则↓ 风险管理基于战略。 ↓ 组织风险 克服关键组织障碍,降低相应风险执行策略 ↓ 商业模式风险遵循合理的战略顺序 ↓ 规模风险超出现有需求 ↓ 规划风险注重全局而不是数字 ↓ 寻找风险重构市场边界,降低相应风险风险制定 战略原则 1. 红海战略和蓝海战略简介 2. 打造蓝海的意义 3. 制定蓝海战略目录 制定蓝海战略 1. 重建市场边界 2. 着眼于全局比数字 3. 超越现有需求 4. 遵循合理策略 依次重构市场边界。 蓝海战略的首要原则是重构市场边界,从而打破现有的竞争格局,创造蓝海。

这个原则指的是很多企业经常遇到的搜索风险。 难点在于如何从大量机会中成功选择具有蓝海特征的市场机会。 重构市场边界的基本方法有六种,称为“六法分析框架”。 这些方法适用于所有行业,可以引导企业进入有利可图的蓝海领域。 这六种思维方式挑战了许多企业战略背后的六种基本假设。 很多企业都是根据这六种假设来制定自己的发展战略,但正是惯性思维让企业陷入了激烈竞争的红海:红海企业习惯性的做法,以与其他企业类似的方式定义自己的行业,并想成为最好的。行业内的公司; 采用公认的行业分类方法(如豪华车、经济型轿车、家用车)对自己的行业进行考察,力争做到最好; 专注于同一客户群。 这里的客户可能是指买家(如办公用品行业)、用户(如服装行业)或有影响力的人(如医药行业); 使用类似的方法来定义该行业提供的产品或服务的范围; 接受行业的功能或情感取向; 在同一时间点(通常是遇到竞争威胁时)制定战略,采用这种套路的企业越多,越多地运用自己的思维方法制定竞争战略,其竞争力就越趋同。 要打破红海僵局,企业首先必须打破限制竞争的现有界限。 企业经营者不应该总是关注边界内的市场,而应该采用系统的方法来超越这些边界,创造蓝海。

他们应该着眼于更多的行业、更具战略性的业务、更多的购买群体,提供超越行业现有功能或情感倾向、甚至超越时间的互补产品和服务。 只有这样,企业才能获得重建市场空间、创造蓝海的新视角。 六向分析框架 方法 1:考察替代行业 方法 2:考察行业内不同的战略类型 方法 3:考察客户链 方法 4:考察互补产品或服务 方法 5:考察客户的功能诉求或情感诉求方法六:展望未来 方法一:寻找替代行业 从广义上讲,一家公司不仅与同一行业的其他公司竞争,而且还面临来自其他行业生产替代产品或服务的公司的竞争。 如果一种产品或服务采用不同的形式,但提供相同的功能或核心效用,那么它肯定是“替代品”。 但另一方面,替代产品也包括功能和形式不同但达到相同目的的产品或服务。 贵公司所在行业有哪些替代方案? 客户为什么要在它们之间进行选择? 通过审视这些影响客户在不同行业之间选择的关键因素并消除或减少劣势,就可以创造一片蓝海,一个新的市场空间。 对于替代行业,买家更关注卖家而不是替代商品的选择,并购买不同的商品以达到共同的目的。 例如,享受一个轻松的夜晚、看电影、去餐馆、去迪斯科舞厅等。只对同行业的竞争对手做出强烈反应; 往往忽视另类行业的行动! 案例研究:NetJets 的战略图 价格(包括购买飞机的固定支出和每次航班的可变成本) 无收入飞行成本 总旅行时间 节省 旅行便利 灵活性和可靠性 客舱服务水平低 高商业航线(头等舱和商务舱)客舱)NetJets 私人飞机管理飞机和客户成本 方法二:查看行业内不同的战略类型 战略类型定义:战略类型是指在同一行业中采取类似战略的公司。

在大多数行业中,公司可以根据战略差异分为几类。 策略类型通常可以简单地按照两个维度进行排序:价格和性能。 从战略类型打造蓝海的关键:了解决定客户从一种业务类别转向另一种业务类别的主要因素是什么,分析不同的战略类型,并学习每种战略类型的优势。 案例分析: Curves 公司战略图 价格礼仪 健身器材 健身时间 健身教练的指导 锻炼者的激励环境 安全可靠性 便利性 女性特征 趣味性低高家庭健身计划 Curves 传统健身俱乐部 方法三:看客户链 大多数行业,竞争公司对目标客户有类似的定义。 然而,事实上,存在着一系列直接或间接参与购买决策的客户链。 产品或服务的购买者可能与最终用户不一致,并且在某些情况下存在一些非常关键的影响者。 尽管这三类人可能重叠,但通常他们不是同一个人。 当三类人不一致时,他们的价值观通常也会不同。 您所在行业的买家是谁? 传统上,整个行业的目标客户是什么样的人? 如果你改变你的目标客户群,你如何创造新的价值? 产品的购买者(医生) 产品的影响者(采购) 产品的使用者(患者) 产品客户链的构成挑战了目标客户群的传统观念,可以发现新的蓝海。 方法四:查看互补的产品或服务 提出的问题是:在你自己的行业范围之外存在哪些互补的产品或服务。

解决问题:想想消费者在使用你的产品之前、期间和之后会发生什么。 从相关互补产品和服务中探索蓝海。 很少有产品或服务是单独使用的,在许多情况下它们的价值会受到其他产品或服务的影响。 然而,在大多数行业中,企业提供的产品或服务仅限于行业范围。 互补的产品或服务背后往往隐藏着巨大的价值。 关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要什么整个解决方案。 一个简单的方法是考虑消费者在使用你的产品之前、期间和之后会发生什么。 贵公司产品或服务的使用背景是什么? 使用产品或服务之前、期间和之后会发生什么? 你能发现客户的问题吗? 贵公司如何通过提供互补的产品或服务来消除这些担忧? 互补产品之间的关系使客户能够将他们的图像关联在一起,全面而不是单独地衡量其功能,或者衡量购买和使用它们作为一个整体的成本。 捆绑销售要达到“1+l>2”的效果,有赖于两种商品的协调和相互促进,不存在难以协调的矛盾。 因此,捆绑销售的成功取决于以下几个条件:第一,它们在销售上是有联系的或者可以联系在一起的; 其次,它们对彼此的竞争地位有重大影响。 互补品是指两种商品之间存在一定的消费依赖关系,即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相匹配。

一般来说,某种商品的互补品价格上涨,会因互补品的需求减少而导致对该商品的需求减少。 补充产品 IBM 多年来一直捆绑计算机硬件、软件和服务支持; 微软在将OFFICE系列和IE浏览器链接到WINDOWS操作系统时,采用了典型的捆绑方式。 商业。 捆绑经营在商业活动中广泛存在,但人们并不总是认识到它们。 例如,汽车,仅作为代步工具,与汽车的视听设备形成互补的产品关系,但消费者往往将其视为一个整体; 当航空公司提供免费食品和行李服务时,他们本质上是在使用捆绑系统。 商业。 方法五:功能诉求或情感诉求 行业竞争不仅在产品或服务范围上相似,而且在两个基本诉求上也相似。 有些行业主要通过价格和功能来竞争,注重给客户带来的效用,其诉求是功能性的; 其他行业主要是根据顾客感受进行竞争,他们的诉求是情感性的。 然而,大多数产品或服务的吸引力不一定是非此即彼。 相反,这是公司竞争方式的结果,这种方式无意中培养了客户的期望,这种影响具有强化效应。 随着时间的推移,功能型产业将会变得越来越功能化; 情感导向的行业将变得越来越情感导向。 发现了两种一般模式。 情感驱动的行业提供了大量多余的产品或服务,这些产品或服务只是提高了价格,而没有增加功能。

去掉这些无关的东西,就会创造出一种简单、低价、低成本的商业模式,受到客户的欢迎。 反过来,功能型产业可以通过加入一些情感元素来盘活产品,激发新的需求。 您的企业属于功能导向型还是情感导向型行业? 如果你的企业选择情感诉求模式,能否剔除一些不必要的因素,使其以功能为导向? 如果您的企业选择功能诉求,您能否添加一些因素使其以情感为导向? 2006年,LG推出巧克力手机,打破了技术产品的传统销售路径,赋予产品文化和情感内涵,使LG手机成为都市男女爱情的载体,迅速受到都市情侣的喜爱。 。 巧克力手机具有多种情感内涵,具有精神沟通的新内涵,满足了消费者在视觉、触觉、情感等不同层面对手机的多种需求。 现在,LG全线产品正在淡出低端市场,重点进攻高端蓝海市场,依靠其独特的技术在全球开辟新的“无竞争”市场,实现先发制人的优势和高增长的利润。 登山羽绒服是专为专业登山运动而设计的羽绒服。 它们大多由轻质、防水、透气的面料制成。 外层面料直接替代了夹克的功能,可以直接穿在外面。 羽绒质量和充绒量高。 有很多细节是专门为登山设计的,满足高山的需要。 滑雪羽绒服 滑雪羽绒服在国内还不是很流行,相应的产品也很少。 整体设计风格以滑雪服为基础,用羽绒代替涤棉。

混合用途羽绒服是使用最广泛的羽绒服,可以成为大多数旅行爱好者的第一件羽绒服。 一般为夹克款式,款式简洁大方,轻便柔软,可以压缩到很小的尺寸。 经常放在背包里作为备用。 许多产品可以用作登山环境中夹克的内衬。 方法六:展望未来,预测未来。 正确的发展趋势将对公司的业务产生决定性的影响。 它必须是不可逆转的,并且必须有一条清晰的路径。 这种趋势如何影响客户价值和公司的商业模式? 考虑新的市场空间,通过行动改变外部趋势等待外部趋势出现,被动适应时间重新思考行业方向在行业既定方向下提高价格竞争力功能导向和情感导向看互补产品 在既定的行业范围内最大化产品或服务的价值 产品或服务的服务范围重新定义了行业内的买家群体  为既定的买家群体提供更好的服务 买家群体着眼于同一领域内的不同战略类型行业  在战略业务类别内建立竞争优势 战略业务类别着眼于替代方案 性行业  关注行业内的竞争对手。 打造蓝海战略。 从肉搏战到蓝海战略,关注全局,而不是数字。 关注全景,而不是数字。 这一原则的关键是降低规划风险,避免投入大量精力和时间,但规划仍然是红海战略。 在这里,我们开发了一种方法来取代传统的战略规划流程。 这种方法不是通过写文件,而是通过绘制战略布局图来不断制定和调整战略,让更多的员工提高创造力,拓展公司的蓝海视野。 。

战略布局图更容易理解和沟通,让执行更有效。 首先,需要清晰描述影响行业内企业竞争的因素(以及未来可能出现的因素),展现行业的战略轮廓; 其次,需要展示现有和潜在竞争对手的战略轮廓并确定其重点投资。 战略因素; 最后,展示公司的战略概况或价值曲线,描绘公司投资了哪些竞争因素以及公司未来将如何投资这些因素。 成功可能性较高的蓝海战略还具有三个附加属性:专注、差异化和引人注目的主题。 如果公司的战略大纲没有明确地揭示这些特征,那么该战略可能会过于模糊、缺乏特色、难以沟通,并且实施成本可能很高。 超越现有需求 没有一家公司愿意在跳出红海领域后发现自己陷入一个小池塘。 问题是如何最大限度地创造蓝海区域。 这就引出了蓝海战略的第三条原则:超越现有需求。 作为价值创新的关键要素,这种方法通过聚集对新产品的最大需求来降低新市场带来的规模风险。 为了最大化蓝海,企业必须反其道而行之。 企业应该关注潜在客户而不仅仅是现有客户; 他们应该关注大多数客户的共同需求,而不是关注客户的差异化。 这将使公司能够超越现有需求,并开辟前所未有的庞大客户群。 重点应该放在哪里——获取更大份额的现有客户,还是将行业内的非客户转化为新的需求? 是寻找消费者强烈的共同需求,还是通过进一步细分、专业化来满足客户差异化? 超越现有需求,首先考虑非客户,然后才是客户; 先考虑共性,再考虑差异化; 首先考虑整合,然后再进一步细分。

超越现有需求的几个方面,但先考虑整合,然后再细分。 与其直接进行市场细分,不如先考虑共性,然后再考虑差异化。 与其直接追求差异化,不如超越现有需求,首先考虑非客户。 ,重新考虑顾客并不是考虑现有顾客的需求,而是寻找消费者强烈的共同诉求。 不是通过进一步细分和专业化来满足客户差异化,而是将行业内的非客户转化为新的需求,而不是获取现有客户。 不适当做法和适当做法的比例较大。 第一层:即将转换的非客户,位于现有市场的边缘,随时准备改变选择; 第二层:拒绝的非客户,他们持怀疑态度,选择了你的相反市场。 ; 第三级:未开发的非客户,位于其他遥远的市场。 即将转化的第一层非顾客是那些凑合着现有市场产品却骑着驴找马的人。 一旦找到更好的选择,他们就会改变主意。 从这个意义上说,他们处于市场的边缘。 当此类非客户增多时,市场就会变得不景气,企业的发展就会出现问题。 这一层级的非客户群体中蕴藏着大量未开发的、需要释放的需求。 一线非客户重新选择产品的根本原因是什么? 这是他们的共同需求。 关注共性而不是差异,您将慢慢开始看到如何将消费者聚集在一起,释放大量潜在的未满足的需求。 (莱伊克)第二层非顾客是拒绝非顾客的一种。 他们要么觉得自己无法接受该产品,要么因为价格太贵而买不起。

有时他们的需求会以其他方式得到满足,有时却被完全忽视。 然而,在这样的客户群体中,仍然存在着巨大的需求有待开发。 二线非客户拒绝使用您所在行业的产品和服务的关键原因是什么? 寻找他们的回答中的共性,并关注相似点而不是差异,您就可以了解如何释放大量潜在的未满足需求。 (德高贝登) 第三级非客户 第三级非客户是与行业现有客户最不同的。 这些客户尚未开发,业内企业并不将这些客户视为目标客户群或潜在客户群。 这些客户需求以及与之相关的商业机会通常被认为属于其他市场。 力求利益最大化,调查三层非客户之间是否存在重叠共性,使潜在需求尽可能得到释放和处理。 在这种情况下,我们不能只关注某一层面的非客户,而应该考虑各个方面,力求回报最大化。 为了尽可能拓展蓝海领域,在制定未来发展战略时,我们应该超越现有需求,放眼非客户群体,整合市场机会。 遵循合理的战略顺序,我们懂得如何发现蓝海。 我们还制作了战略布局图,清晰地描绘了未来的蓝海战略。 我们也尽可能地收集买家群体的需求。 接下来的挑战是如何在蓝海战略的指导下构建强大的商业模式,保证持续盈利,这涉及到蓝海战略的第四条原则:遵循合理的战略序列。

只有了解什么是争取战略序列,以及如何利用战略序列中的关键指标来评估蓝海创意,才能有效降低商业模式风险。 买方效用 您的经营理念中有特定的买方效用吗? 价格:你们的价格是否容易被消费群体接受? 重新思考 重新思考 否 是 是 成本 您的战略定价能否实现成本控制目标? 实施 将您的商业想法变为现实的障碍是什么? 您事先了解他们吗? 重新思考,重新思考这是否是商业上可行的蓝海战略。 企业应根据买方公用事业,价格,成本和适用性制定其蓝色海洋战略。 谢谢你!

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