当前位置:首页 > 产品运营 > 正文

Woolies 陷阱屈臣氏

作者 | 樱木编辑| 月见

每次打开屈臣氏小程序,我都有一种进入618会场的错觉。

优惠券、10倍积分、50折兑换、满99元立减、首单免运费……无数的优惠让原本只想买一包牙线棒的张敏感觉自己老鼠掉进饭团里。 圆柱。

作为美妆博主,张敏有一段时间忽视了屈臣氏的存在。 毕竟渠道太多了,比屈臣氏买方便多了。 直到小红书上的屈臣氏羊毛教程开始流行,她才又想起来了。 我是屈臣氏的老会员了。

大量的羊毛吸引了大量对价格敏感的美妆用户。 业绩方面,屈臣氏官方也交出了不错的成绩。 在8月3日刚刚过去的业绩发布会上,屈臣氏宣布毛利率增长30%(以人民币计)。 在经历了大规模关店、营收和利润双下滑之后,终于挽回了一些面子。

但另一方面,屈臣氏内部,关于运营和管理的争议却从未消失。

由于屈臣氏注重收羊毛的策略,屈臣氏往往希望通过低价、大批量来实现销售。 因此,屈臣氏店员的“热情”常常成为消费者的影子,跟踪导购、加大销量、强行注册小程序等。 都让用户叫苦不迭。 “本来只想买一瓶水,最后买了五盒面膜。”

“你不买东西,屈臣氏店员就很咄咄逼人”、“屈臣氏要求你注册会员才能买一瓶水”等评论遍布各大社交媒体。

与此同时,巨大的销售压力也引发了内部员工的频繁投诉。 8月13日,一名屈臣氏员工以小红书公开信的形式质疑总部,称屈臣氏“强迫员工购买过期商品”。 沃森的众多内部矛盾被详细公开。

除了用户体验之外,“O+O”生态也是屈臣氏转型期的重要方向。 其初衷是打通线上流量和线下体验之间的壁垒,同时激发两者的活力。 然而,在实际操作过程中,屈臣氏的联动似乎仍停留在表面。 每周举办6000场美妆活动,旨在提升用户美誉度。 然而,不少现场体验过的用户却发现,想要在活动之外尝试产品时总是遭到拒绝。 在线上,运营问题让屈臣氏看起来更像是一个新手。

“小程序下单缺货”、“无法按时发货”、“店员态度差”、“退货不退款”等投诉也阻碍了屈臣氏在中国形成新的品牌形象。建立用户心智方面。 很多消费者曾经好奇,为什么百年老店在经营上看起来比微商还差。

看起来大象转身还需要更多的时间,但在后疫情时代,更重、更慢的屈臣氏真的会有惊喜吗?

01 进入屈臣氏后,导购和顾客都感到不舒服

大量的折扣可以让屈臣氏永远不缺流量。

“一旦你去购物,你就停不下来。” 这似乎已经成为消费者的普遍认知。 在屈臣氏小程序中,折扣几乎占据了每一个单品推荐。 但另一方面,如果你真正走进屈臣氏店,你会发现羊毛之路其实并不好走。

随着社交媒体的出现,屈臣氏的服务成为公众投诉的重灾区。 最突出的就是态度不平衡。 当促销期和演出期开始时,屈臣氏店员往往表现出极度的热情,“就像狼看到肉一样,扑上去”。 导购们疯狂推销产品,让大量用户深感不适。

“他们家真是踢人买东西,受不了急迫的压力。”

“我感觉很不舒服,店员几乎没有离开过我的身边,一直跟我说话。”

“为什么害怕被支配的屈臣氏店员总是盯着我看?”

除了促销业绩的压力外,屈臣氏店员还面临销售高佣金产品和即将过期产品的压力。 “不管柜台姐姐怎么推荐,下面屈臣氏的产品都不要买。” 已经成为抖音评论博主们的统一说法。

但另一方面,似乎当数据开始改善或者绩效达到目标时,屈臣氏门店员工的态度却有所不同。

“商店几乎空无一人,没有人付账。”

“每次我去捡羊毛,工作人员都会用鄙视的眼神看着我。”

冷热对比让很多消费者感到困惑。 店员方面,不少辞职的店员都在社交媒体上公开了原因。 其中,店员态度忽冷忽热的根本原因在于KPI考核指标过多。 例如,每位顾客的客单价必须保持在120元以上。 “店员肯定会讨厌进来只买一瓶水的顾客,因为这会降低每位顾客的单价。”

同时,屈臣氏强调客流转化率,“屈臣氏门店员工最害怕的就是一群人进来闲逛,没有买任何东西。这会减慢客流转化速度,甚至导致进出的情况变慢。”员工的出境都会被统计在内,很多门店都会让员工少去。” 避免降低客流转化率。”

类似的指标还有很多。 例如,考核要求自有品牌销售额占门店销售额的30%以上。 因此,在导购销售中,自有产品的推广往往是非常紧迫的。 对于服务和体验也有具体的数据要求,比如完成“皮肤测试、任意瓶测试、化妆”等指标。而客户反映较多的“后续服务”是评估用户体验的关键。 随之而来的就是店员忽冷忽热的行为。

在压力下,对业绩和经验的需求似乎已经成为屈臣氏难以平衡的事情。

《中国快速消费品案例研究》一书曾阐述过屈臣氏战略的核心。 定期开展的“特价品、换购、赠品”三种促销方式构成了屈臣氏的促销模式。 这种促销模式可能显得老套,甚至可能会让长期关注屈臣氏的人感到疲倦和无聊,但对于屈臣氏这样已经在顾客心目中形成品牌认知的屈臣氏来说,却非常实用。 这种毫无创意的促销模式完美抓住了顾客的投机消费心理,让他们愿意多付钱。

但当对屈臣氏服务的抱怨成为消费者心中的一部分时,声誉下降的影响可能远远大于好处。

近年来,为推进O+O战略,屈臣氏将更多服务搬到线上,小程序、直播间成为屈臣氏在新时代的主打方向。 但相应的问题也日益增多。 福利款羊毛脱销,成为重灾区。 纵观黑猫近1.2万件屈臣氏投诉,大量福利款拒绝退货、退款,成为问题焦点。

综上所述,以羊毛流量为基础的屈臣氏似乎深陷羊毛带来的诸多争议之中。 羊毛既是一种消耗流量的工具,也是屈臣氏投诉的症结所在。 以羊毛为基础的屈臣氏营销体系不仅消耗了大量的消费者热情,也让内部员工苦不堪言。 屈臣氏所追求的品牌力和体验,在如此精明的算计下也变得困难重重。

02 沃森什么时候爬上第二座山的?

在70后、80后的眼中,屈臣氏也是热销产品频繁的象征。 10块钱的明治面膜、男生争抢的阿迪达斯沐浴露、无味的苏打水、去痘效果明显的曼秀雷敦,都是他们下课后争抢的。

在屈臣氏最火爆的时代,正是这些大众化的产品塑造了屈臣氏的品牌形象。 以Magic Mask为例,2005年进入屈臣氏后,迅速走红,成为家喻户晓的面膜品牌。 在巅峰时期,Magic Mask 销售额的 70% 是由屈臣氏创造的。

新颖的选品和出色的爆品打造能力,进一步提升了屈臣氏的品牌形象,促进了消费频次的增加。 这里也是屈臣氏的重要交通入口。

但如今,这种情况开始发生根本性的变化。 在屈臣氏最看重的微信小程序平台上,其最终强调的不再是产品力,而是拼多多的羊毛逻辑和“最快30分钟就能搞定”的物流能力。 在屈臣氏在小红书平台投放的明星广告中,我们也可以看到内容也强调羊毛和配送能力。

但以零售为主的屈臣氏如果仅将其零售店作为前置仓则过于浪费,其服务和运营水平仍需进一步提升。

与此同时,屈臣氏似乎在产品赋能的方向上举步维艰。

2021年,屈臣氏试图通过打造薇诺娜品牌,重拾对产品赋能的信心。 该公司利用520、七夕等场景,试图实现爆款营销。 但从最终销量来看,业绩可持续性较弱。

随后,屈臣氏瞄准了曾经风靡的日本花王品牌。 据悉,屈臣氏基于大数据,在春季樱花盛开之际推出“春樱”营销主题,为花王带来超亿销售额。 但在随后的转换过程中,结果却并不理想。 对于屈臣氏来说,数千名新用户不过是九牛一毛,而屈臣氏已经拥有超过 6400 万会员。

至于屈臣氏最看重的自营品牌,天猫平台销量最高的产品依然是十几年前就有基础的“胶原蛋白”系列和牙线棒。 不足50元的价格和仅2000+的月销量,让曾经火爆的制造机略显尴尬。

另一方面,热门产品却长期缺失。 在牙线棒新领头羊小鹿妈妈的渠道分析中,屈臣氏作为二级分销渠道,只能排在淘宝、抖音、京东等渠道之后。

屈臣氏线下渠道客流下降,是屈臣氏在财报中写下的事实。 然而,网上没有热门产品的屈臣氏正在逐渐失去价格比较的优势。 以屈臣氏天猫热销的cerave修护乳液为例。 官方淘宝店指导价,以及很多其他淘宝店的销量,几乎都低于屈臣氏的价格。

在屈臣氏正在发展的O+O生态系统中,如果单纯强调分销能力、主打本土生活方式市场,那么正在发展全品类货架电商的美团是另一个绕不开的对手。

那时屈臣氏店员还在用“买一瓶水,通过小程序下单”的方式。 为了发力线上流量,真正的互联网巨头更有效的高频带动低频的做法已经扩大。 市场的速度已经提高到了另一个水平。

最终,当屈臣氏失去了热度的同时,它也失去了年轻人的关注。 无论是名创优品,还是刚刚提交招股书的KK,似乎都对屈臣氏的股票空间虎视眈眈。 根据屈臣氏和KK母公司的财报,KK旗下美妆集合店品牌THE COLORIST的单店月均销售额EBITDA已经超越屈臣氏。

从以上分析可以看出,无论线上还是线下渠道,屈臣氏都面临着不同对手的挑战。 在美妆产品供给过剩的时代,屈臣氏在失去打造大众化产品的能力后,似乎仍在使用传统产品。 方法就是维持利润。

1927年,可口可乐作为当时世界第一的饮料品牌进入中国,而屈臣氏作为南方唯一的代理商,获得了可口可乐在中国的销售权。 回顾屈臣氏的历史,这家百年企业随着中国的发展而不断演变。 但在目前本土品牌和本土渠道开始快速增长的关头,回顾屈臣氏的动作,似乎有一种滞后感。 大象转身并不容易。 屈臣氏如何克服目前的困境令人兴奋。

0
收藏0

最新文章

随机文章

取消
扫码支持支付码