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全渠道运营品牌商经营困境分析

2020年下半年,全国不少电商平台企业以“二次创业”的状态致力于社区电商业务的发展,引发了全国范围的关注和讨论! 其中,社区团购以生鲜为主,直接影响菜市场菜摊的生意。 面对争议,政府甚至发布了对社区电商企业的“九禁”规定!

社区电商企业因其市场范围和服务范围而沉入商业谷底,这说明线上经济已逐渐覆盖社会经济的各个消费层面,包括从品牌商到流通的商业结构的每一个角落。细分给消费者。 。 在发展初期,商业数字化更多发生在流通的销售端,利用其技术优势,通过互联网连接商家和消费者。 线上平台已成为当前最重要的零售渠道。 未来线上分销渠道能否取代线上分销渠道? 下行通道是一个当前正在发生的过程,也是一个游戏。 这是另一个关于商业趋势争论的问题,这里不再深入分析。

线上业务只是看得见的变化,包括线上零售、线上渠道、电商平台、社区电商等。过去的重点是流通端分销零售环节的分析和改进。 很少关注品牌(具备产品开发和上游供应链整合能力)在数字化场景下的内部运营转型。 事实上,在品牌线上线下一体化运营的过程中,品牌商、流通终端(分销、零售商、平台、物流)和消费者的核心利益和责任都在发生着隐秘而剧烈的变化。 只有分析隐秘角落的变化,品牌才能找到应对当今复杂局面的解决方案。 。

品牌商作为实际的产品提供者,原本专注于品牌建设、产品设计和生产,通过流通端实现销售目标,从而指导自身的生产经营目标。 品牌商的业务管理相对集中,传统民族品牌商非常重视分销渠道的作用,但在管理方面,由于双方角色和能力的不同,我们采取相对宽松的管理形式(一些强势品牌有竞品独家协议)。 品牌在渠道端建设和维护上投入的内容包括几个方面:1、通过管理渠道经销商来下发销售计划,进而指导公司的生产计划。 2、通过渠道经销商实现品牌沉淀,重要方向之一是商品价格控制。 3、完成品牌方的服务要求,如售后、物流等。 4、品牌本身与渠道的合作是长期的、互补的。 5、传统分销渠道的功能包括:促销、预融资、生产计划与分销、售后、品牌沉淀、物流服务等要求。 分销渠道承担的职能复杂,有些职能需要较强的专业能力。

经过十几年的电商发展,线上渠道已经成为品牌商渠道管理的重要组成部分。 新的渠道架构,由于角色的增加,给品牌商的运营带来了很多变化:

1、线上渠道和传统线下渠道与品牌的合作方式发生了变化。 品牌从原来单一的线下B端渠道转向B端和C端相结合,同时B端兼顾线上和线下渠道。 等级。 按照正常逻辑,渠道越多,就越能带动品牌商的销售。 但不少纯线上品牌取得线上成功后,竞品中的市场份额与民族传统品牌相比仍存在一定差距。 与此同时,线上运营成本也在逐渐增加。 从目前来看,线上B端、线上C端、线下B端三个层面各有特点。 线上渠道可以在短期内带动销售,但其他服务功能缺失。 多种渠道并存,让品牌商的渠道管理变得更加困难,短期内还没有找到解决办法。

2、传统的线下三级分销渠道的分销结构已经逐渐跟不上现有品牌的渠道功能需求。 传统分销渠道普遍不具备电子商务运营能力,区域内电子商务已成为趋势。 传统分销渠道的物流运作能力较弱,无法根据市场变化逐步提高自身的物流运作能力。 因此,通过原有的分销渠道接触消费者变得越来越困难。

3、线上渠道带来新的消费需求,进而推动品牌商调整产品研发和生产。 原来的分销渠道是根据品牌商的产品来销售产品,但现在很多电商平台不得不配合自己的营销。 该计划将不断要求品牌商调整其产品,包括产品包装、规格和质量水平,对产能和供应链管理提出挑战。

4、网络平台开展促销活动属于正常现象。 热门产品的出现往往会导致成交量的剧烈变化。 网络平台以销售为主,与分销的综合服务功能不同。 销量的变化会导致品牌的变化。 企业在供应链管理中处于“被动”局面。 例如,在物流供应过程中,平台会要求品牌商配合自己的物流供应计划,包括物流到平台多个配送仓库、C端快递物流、产品组合运营等。与原有品牌相比车主只需承担整车主线到货。 ,差别很大。

5、品牌与渠道之间的价格控制关系正在发生一些变化。 过去,品牌直接控制价格。 然而,面对电商的销售优势,品牌往往选择妥协。 长期的低价策略损害了品牌的价格控制。 。

6、目前线上渠道依靠流量拉动销售,但线上渠道的弊端已经显现出来,比如销量不稳定、流量逐渐下降、流量成本逐渐增加、品牌粘性弱等。因此,目前很多品牌都可以只有依靠不断的变革平台才能稳定销售。

从以上几点我们可以看出,渠道的多元化、线上渠道的功能调整、数量的增加,给品牌商带来了渠道管理(市场)的变化,进而引发了价格的内部变化。管理、生产、产品设计、销售。 计划平衡、财务管理、物流管理、数字化建设等方面的变化,正是这些变化让品牌难以适应,从而出现被动局面。

品牌供应链管理的内容如下:

流通端主要是原品牌商经营中的渠道管理,属于销售管理的范畴。 然而,它也是企业供应链管理的重要数据参考源。 品牌商通过需求分析和规划预测启动内部供应链管理运营。 制定需求计划和预测是供应链协作的重要目标之一。 从需求预测因果关系的角度来看,在获得需求计划和预测之后,制定供应链执行计划和质量监控评估是供应链协作的另一个重要目标。

线下渠道管理中的三级分销可以提供相对稳定的分销方案,进而可以制定相对准确的需求计划和预测。 因此,在原有的品牌供应链管理过程中,渠道管理功能在供应链系统中的权重已经被弱化。 在原有的渠道管理中,经销商兼具与市场区域相对应的销售和服务职能,其营销能力和触达用户的服务能力基本满足销售要求。 因此,品牌商更加关注制造端的供应链管理和流通端的供应链。 连锁管理松散,服务深度和广度有限。 目前,这种状态已经被打破。 线上渠道在需求规划与预测、供应链执行方面与线下渠道有很大不同。 品牌如何同时保证需求规划预测的准确性和服务执行的可行性? 这两个方面的难度都增加了。

我们通过结构图来了解目前渠道端品牌的多样性。

渠道多元化给品牌带来管理难度,但渠道多元化带来的优势是:首先是商业环境的角色分工。 品牌与渠道商合作的基本点是渠道商能够满足品牌商。 触达消费者有广度和深度的要求,触达消费者存在地域、业务整合能力、财务状况、技术能力、管理水平等多维度的差异,因此渠道商对于品牌来说具有重要意义。提高自身的销售能力。 。 其次,品牌拥有的核心能力包括产品研发设计、供应链上游整合能力、生产能力以及对商业趋势的把握。 这些可以提升产品和品牌的商业价值,也是重要的利润来源。 渠道单一相对会削弱产品和品牌的商业价值,而渠道商的多元化可以起到保护作用。 第三,传统品牌与渠道商存在买卖关系,多元化渠道的财务状况对品牌商更有利。 第四,渠道多元化让品牌商能够找到最适合自己的销售策略,掌控自己的发展命运。

在当前线上、线下、2B2C并存的市场环境下,很多单一渠道经营的企业都遇到了成长空间的巨大问题。 例如,传统品牌原有的市场正在逐渐被新兴网络品牌蚕食,但新兴网络品牌却无法实现市场份额的突破。 这些现象都是由于公司在多渠道管理方面没有找到解决方案。

未来,品牌商分销端的变化趋势,未来将呈现渠道数量增长的趋势。 角色和功能需求将更加碎片化和专业化,渠道建设目标将多样化、可控化、数字化。 要实现上述所有目标,品牌必须具备全渠道管理能力。 全渠道管理的概念最早是由线下特许经营或线上平台零售企业提出的。 零售企业渠道的深度和多样性,具有全渠道管理的特点和要求。 然而,当前品牌企业遇到的经营困境也同样体现在全渠道管理上。 渠道管理的概念只是区分渠道深度和自身的业务目标。

全渠道管理是品牌保持渠道多元化的重要手段,而流通端的物流管理能力是不断拓宽渠道多元化的重要保障。 同时供应链中台为渠道管理、物流管理提供数据支持。 通过三大板块的建设和功能调整,提升全渠道管理能力,为品牌商内部销售管理、采购管理、生产管理、财务管理等运营内容提供更加有利的分析依据和服务能力。

品牌商全渠道管理的特点如下:

渠道数字化建设

将原有的渠道职能从原来渠道服务职能的统一定位重新分配为销售和服务两个角色。 在单个区域内,流通端可能包括线下促销、区域电商运营、售后服务、线下服务等。 营销管理(如线下新流量)、物流服务商等独立流通功能。 在新渠道建设中,电子商务发展下,个体渠道商数量庞大,角色结构和功能复杂。 品牌商必须将所有渠道品类和个人纳入统一的数字化评价体系中,以实现管理目标。 只有通道数才能实现这一点。 管理目标。

n 未来品牌渠道多样性和数量增加的原因是线上渠道的发展将影响线下三级分销结构。 完成全国电商平台的市场竞争后,线上渠道将发展为更加下沉的社区电商模式,这对线下渠道来说是最致命的。 与线下渠道相比,社区电商的销售和服务能力要高得多,这将大大压缩原有的分销市场存量,导致线上下游分销在体量和区域分布上发生变化,从而导致多元化和多样化的增加。渠道经销商数量。

n 数字化渠道管理的首要内容是渠道角色管理,包括销售计划执行周期、营销活动执行、市场份额评估、物流服务效率、售后处理等。渠道管理并不是数字化转型的关键部分原来的企业,因为渠道商没有很强的数字化能力,无法配合品牌商完成早期的数字化转型。 目前的市场运营环境已经具备数字化基础,角色管理主要以企业为单位。 ,这与原来由渠道商完成的数字转换不同。

n 数字化渠道管理的第二个内容是企业与渠道商之间的关系管理(评估),包括价格管理、商品管理、财务管理、物流管理、售后管理、销售计划分发等。 推动管理变革的评价因素是销售额。 、成本控制、品牌建设要求等。多元化将使品牌商对渠道商评价的维度更加细化,单一领域渠道商的角色划分也会更加复杂。 因此,品牌必须更加谨慎地关注渠道商直接影响双方合作关系的各项指标。 监控评估、渠道关系评估是企业提高利润和品牌效应的重要途径。

n 渠道数字化是实现全渠道管理多元化、可控性的必要途径。 渠道管理的基础数据通过供应链中台获取。 渠道管理部门获得渠道管理的基础数据后,进行分析并推进管理。

n 与原有的渠道管理要求相比,全渠道管理的最大特点是能够实现对市场的多维度动态管理。 渠道管理的有效性评价是对市场精细化、时间精细化、产品结构精细化等多个维度数据的整合能力。 我们可以看到效果,所以线上阶段的销售是一个微妙的活动。 实现精细化管理的基础在于渠道的数字化建设以及供应链中台之间的数字化整合能力。

品牌供应链中台建设

供应链中间平台结构如下:

n 品牌企业的供应链主要分为制造供应链和流通供应链。 全渠道管理主要涉及流通供应链管理。 当前生产性企业中制造供应链具有较为成熟的管理体系。 流通端的供应链管理相对粗放,但生产与流通之间的协同现在越来越受到企业的重视,供应链中台系统是在原有企业资源计划管理的基础上,加入其他业务和当供应链之间的数据集成升级到中台管理时,核心仍然是原有的供应链管理内容。 企业中台和供应链中台没有本质区别。

n 供应链中间平台的建设由多种业务信息工具组成。 施工流程应先由精简到复杂,再逐步强化各工段的功能。 品牌商的供应链中间平台建设必须根据自身的经营目标确定中间平台。 施工要求,考虑的是效率与成本的平衡,避免建筑浪费。

n 供应链中间平台的作用不能替代企业组织和管理的功能。 供应链中台覆盖企业内部多个部门、外部渠道、外部服务商等架构。 同时,涉及信息面广,所有作业必须集成要素数字化,对部门人员的数字化处理能力提出了挑战。 挑战是一个渐进的迭代过程。 如何推动迭代必须有相应的组织来推动,所以品牌的QA体系至关重要。 过去,QA系统更关注制造供应链。 今后要加强流通侧的质量监控和监控内容。 并且深度还需要加强。

n 供应链中台在与外部交换数据时实行以企业为中心、外部合作的方式,更有利于数据完整性。 未来,企业的内部市场和外部市场将基本实现线上化。 在流通供应链环节中,商品数据管理、物流数据管理和渠道数据管理三个方面的数据标准化是重中之重。

n 供应链中台是品牌创造供应链协作机会的重要工具。 产品和采购只是公司供应链优势的一部分。 企业重视供应链协作环节,通过供应链协作创造销售机会,创造采购机会。 更多空间是供应链协作的效果之一。

n 供应链中台是品牌商实现全渠道管理的基础。 它是连接销售层、生产层、服务层的核心。 既涉及系统成本投入,又涉及企业内部流程,是操作上的难点。 大型品牌商注重供应链中间平台的建设,但中小型品牌公司也有能力以较低的成本满足自身的建设需求。

流通端物流服务体系建设

品牌商物流体系建设分为制造侧供应链物流和流通侧供应链两大重点内容。 原来的情况是甲方以制造侧物流为主,主要内容包括流通侧的仓储管理和车辆干线物流。 管理是重点。 规模较大的企业会将部分仓储配送业务外包给第三方物流公司。 产品结构复杂的品牌企业会将VMI物流服务外包给第三方物流公司。 配送端物流服务网络建设不是重点。 流通侧的物流服务功能更多地由配送或配送角色承担。 未来,线上线下渠道的竞争将导致品牌商户业务流程的调整。 同时,物流规则将发生变化,品牌商的仓储配送服务体系将发生新的调整。

品牌物流服务结构图:

基于上述结构图,未来品牌商流通端物流管理的变化分析如下:

n 事实证明,渠道商可以提供稳定的采购计划,品牌更有利于控制物流环节,比如更稳定的时效要求(可控到货时间)、更稳定的货量(可控成本)、更简单的服务要求(有增值服务环节少),而目前线上渠道的物流服务要求让品牌商处于被动的境地。 例如,物流服务需求向品牌商靠拢(物流增值服务环节增加)、物流订单分散、单次采购量减少(成本不可控)、物流订单下达规则不可控(更多由商家决定)。市场)等

n 未来电子商务运营将更加分散,可分为广域电子商务和近场电子商务。 近场电商的代表是社区电商。 社区电商近年来逐渐发展,但广域电商和社区电商对物流服务要求不同。 与近场电商相比,广域电商的仓库数量更广、数量更多。 品牌商需要增加中转仓库的数量来满足销售需求。 不同地区对物流运输环节的需求存在一定的变化,品牌商管理的物流订单类型和目的地会更加复杂,给物流管理带来难度。

n 与社区电商相比,传统配送在物流服务成本和效率上均存在滞后。 例如,某区域配送服务原来的服务范围是6-8个行政区县。 到达下级区县需要2-3天,区县就会下沉。 仍然需要1天才能到达客户手中,但电商平台可以在1天内从区域中心仓库送达客户手中。 分销渠道的物流成本优势也将被取代。 传统流通品牌线下流通在单一区域的物流成本情况如下:在20个县左右的销售区域内,流通品类的物流成本占销售额的5%-8%。 目前,20个县范围内的社区团购物流成本不包含中心仓分拣成本,约占销售额的8%-9%。 虽然还没有形成优势,但从长远来看,社区电商未来商户的物流成本将控制在4%-6%左右,而且配送速度会更快,服务质量也会提高。更好,调整空间也更灵活,因此未来渠道商的物流服务功能将会转移。

民族品牌渠道商之所以将销售和物流功能结合在一起,是因为前期很难找到合适的企业合作,因为单一区域的物流服务企业规模整合能力弱,没有规模化。影响,导致物流成本居高不下。 因此,在商业不成熟的地区,选择销售和物流相结合可以产生更多的收入。 服务商的推动力将更加强劲。 经过品牌商多年的培育,目前的服务能力已经形成。 在线下商业时代,“渠道为王”影响力较大,但线上渠道依托信息技术和物流业的逐渐发展,渠道商的竞争优势逐渐减弱。

当前,品牌商的渠道运营正面临变革时刻。 选择渠道多元化是一条艰难的道路。 如何做出选择,取决于品牌商如何理解品牌价值和供应链价值!

如果品牌商选择多渠道经营,那么流通供应链端的仓储配送服务系统的需求将会发生调整。 这背后是物流资源和管理难度的增加。 依靠品牌商投入资源建设物流网络,无论从成本还是效率上都难以实现。 为了实现平衡,构建由多家第三方物流公司共同组建的三方物流服务网络将是解决方案之一。

当前的趋势是,物流业发展已向行政区域底层延伸,物流运行环境基本成熟。 这一判断成立的案例是社区团购在全国范围内的发展。 社区团购并不是一种新的商业模式,从2014年开始网上社区团购平台开始出现。 经历了百团大战的洗礼之后,他们都沉默了。 到了2019年,它们得到了资本市场和消费市场的认可,表明电商企业正在评估当前中国大部分三线及以下城市的物流运营环境。 基本成熟,成本和效率优化还有空间。

品牌商建立全渠道运营的意义有两个方面。 首先,它让企业掌握自己的命运,在企业内部建立自上而下的行动,增强企业的核心竞争力。 二是随着市场趋势的变化,全渠道运营可以解决线上线下融合的问题,从而解决自身的业务瓶颈。 全渠道运营实施过程中,会遇到各种选择。 解决这个问题的方法是重组企业价值观,如品牌价值、供应链价值、物流价值等。

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