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管理者,永远不要以为你的下属和你一样

许多老板都患有“黄金法则谬误”——他们简单地认为下属会严格遵守黄金法则,并希望得到和自己一样的待遇。

然而,当一个组织的所有成员都在克隆领导者时,组织就很难发展出一定程度的多样性和创造力。 领导者需要不同的声音、不同的思维方式、不同的个性。 真正能让组织保持活力的是那些敢于发出不同声音、挑战群体思维和现状的人。

告诉下属如何与上司打交道是一件很有意义的事情,但这并不能完全解决上司与下属之间的分歧。 原因是:许多管理者理所当然地认为所有下属都和自己一模一样——有相同的行为、相同的工作热情、相同的智商,尤其是相同的工作方式。 当您发现情况并非如此时,请记住,责任不在于您的报告。

如果我是一位非常成功的老板,我希望我的组织里充满像我这样的人。 毕竟,如果我想确保一切都按照我想象的方式完成,还有什么比雇用一群像我一样的人更好的方法呢? 应该指出的是,这是一个非常自然的想法。 只要有可能,我们都会雇用与我们非常相似的人。

但同时我们也知道,当一个组织的所有成员都在克隆我们时,组织就很难发展出一定程度的多样性和创造力。 你需要不同的声音、不同的思维方式、不同的个性。 根据我的经验,真正让组织保持活力的是那些敢于发声、挑战群体思维和现状的人。

另外,一群克隆人一起工作并不能保证团队合作的顺利进行。 例如,如果我是迈克尔乔丹,我开始组建一支球队。 通常我需要一名像我这样的球员,但我也需要两到三名体型更大、更强的前锋,以及一名体型较小、敏捷的中场球员。 如果一支球队的五名球员都像乔丹,这样的球队虽然听起来很有吸引力,但很难成为一支强队。

大多数老板都知道这一点,因此他们抵制住只雇用与自己相似的人的诱惑。 但这并不意味着该组织的所有成员都完全理解这一点。 有时,即使是最精明、思想最开放的老板,我也必须不断提醒:“你的员工的想法与你的想法并不完全相同。”

我在指导一家大型服务公司的首席执行官时意识到了这一点。 我们就叫他史蒂夫吧。 史蒂夫是一位以身作则的老板。 他为自己始终践行他鼓励员工信奉的价值观而感到自豪。 事实上,他甚至将自己视为公司领导者价值观的榜样。

一如既往,我从史蒂夫的同事那里收集了很多反馈。 尽管他们都很高兴拥有像史蒂夫这样的老板,但他们都同意史蒂夫的许多做法扼杀了整个组织的开放式沟通。 从某种角度来说,很多人都觉得他的言行常常不一致。

问题很简单。 我想,如果史蒂夫愿意改变的话,这个问题是很容易解决的。 我会教他更好地倾听并更多地接受别人的建议。 我会告诉他,每次会议结束前,他一定要问大家有没有什么话要说,保证大家都有权利表达自己的想法。 只要他能坚持这种做法12个月左右,下属反映的问题自然会逐步得到解决。

但事情并没有那么简单。 在研究史蒂夫下属提供的反馈时,我发现了许多不一致的地方。 一方面,史蒂夫的下属认为他压制了公开讨论;另一方面,他的下属认为他压制了公开讨论。 另一方面,他们相信史蒂夫不断改变主意。 这确实是一个令人费解的现象,因为那些比较武断的人通常不会轻易改变自己的决定。 这两条反馈显然是相互排斥的。

让事情变得更复杂的是,当我告诉史蒂夫我从反馈中了解到的情况时,他发现我的发现很搞笑。 “我可能有很多问题,”他说,“但我从不阻止人们进行公开讨论。我总是鼓励人们表达他们的意见。”

这时,我想起了史蒂夫的一位导师对我说的话:“别忘了,这家伙是一位辩论高手,他曾经在大学辩论比赛中获得过冠军。”

现在我好像有点明白了。

每当有员工走进史蒂夫的办公室与他讨论一个想法时,辩论冠军的第一反应就是立即反驳对方的说法。 作为下属,这个员工自然会立刻闭嘴。 此时的两个人,有着两种不同的看法。 史蒂夫认为他正在进行公开讨论;事实上,他并没有这样做。 该员工感觉他的老板试图让他闭嘴。

最重要的是,更糟糕的是,史蒂夫经常与自己争论。 例如,有人建议:“为什么不试试这个呢?” 史蒂夫同意并鼓励所有员工立即开始实施这一建议。 但几天后,当他有足够的时间与自己辩论时,史蒂夫会改变他的决定并说:“也许这不是一个好主意。” 在他看来,他的这种做法完全是基于开放的心态; 但对于他的员工来说,这位老板的行为简直让人摸不着头脑。

毫无疑问,对于一个领导者来说,这种行为会极大地破坏团队的效能。 想象一下,您正在命令一支 200 人的军队征服一座山头。 但正当他们准备大战时,你突然大喊:“等等,也许这并不明智。” 你的下属会怎么想? 我相信,几次之后,没有人会真诚地帮你征服那座山。 他们只会坐在那里,等待你改变主意。

我将史蒂夫的这个问题称为黄金法则谬误。 许多老板只是简单地假设下属会严格遵守黄金法则,并希望得到和自己一样的待遇。 “我喜欢人们对我这样做,所以我也会对其他人做同样的事情。”

我告诉史蒂夫,他喜欢激烈的辩论,因为那是他的强项。 他同意:“我喜欢人们和我争论。”

“那很好,但他们不像你,”我说。

“这有什么问题吗?” 他问。 “我只是表达自己的观点,其他人表达他们的观点,然后我们进行健康的辩论,这有什么问题吗?我喜欢这样。”

我说:“是的,但你是你的老板,但他们不是;你是大学辩手,但他们不是。这不是一场公平的比赛!当你邀请对方与你辩论时,你就实际上只是说,“你输了,我赢了。” 他们赢得辩论的机会微乎其微,所以他们不想与你辩论。”

“这不是真的,”他反驳道。 “我的同事们和我一样喜欢辩论。”

“事情是这样的,”我说,“有时你的辩论风格非常有效,尤其是当有人和你一样喜欢辩论时。 如果你团队中的每个人都像你一样喜欢辩论,那么就没问题。 但问题是你99%的团队成员都不喜欢辩论。 你的辩论管理风格并不成功。 为什么? 因为只有一个像你这样的员工,但你却无法管理一群像你这样的人。”

很快,辩论冠军史蒂夫就把我拉进了一场激烈的辩论。 幸好我的一句“你管理的不是像你这样的一群人”,引起了他的反思。 突然,他明白了。 他意识到自己长期以来被一种错觉蒙蔽了双眼:他喜欢的东西别人不一定喜欢。

从那一刻起,史蒂夫的进步就显而易见了。 他开始认真注意自己争辩的冲动。 当他发现自己的下属明显处于劣势时,他会立即抑制住自己的冲动; 他为自己过去所犯的错误向大家道歉,并承诺今后会加以改进; 他开始有意识地要求大家在会议中发表意见,并在提出问题前三思而后行; (提出问题并没有什么错,会议的目的是激发大家的讨论,而不是允许那些愚蠢的想法。)他会继续定期跟进,提醒人们他正在努力改进; 最后,他向周围的人寻求建议,并邀请他们帮助他更好地进步。

事情不会在一夜之间发生,你周围的人需要一段时间才能注意到你的变化。 就像我之前说过的,当你改变 100 点时,人们可能只会注意到 10 点的变化。 就这样,直到18个月后,人们才注意到史蒂夫确实发生了变化。 在大多数方面,他和以前没有什么不同:他仍然喜欢与自己和周围的人辩论。 唯一不同的是,他现在已经接受了这样一个事实:别人的想法不一定和他一样。

经历了史蒂夫的事之后,我对这种上下级之间的不公平之争也变得更加敏感。

一位朋友曾经给我讲过一个关于她老板的故事。 这位老板是律师出身,习惯于花大量时间收集证据和书面文件,所以他非常重视文件的整理和记录。 当他开始自己的营销咨询时,他并没有放弃这个习惯,他仍然喜欢保留一切。 这没有什么问题。 但问题是,他会要求所有人都像他一样,所以每次开会时,他常常会拿出一封很旧的信件和备忘录作为证据,斥责一些人不小心丢失了这些文件。

我认为这是典型的“混蛋管理”,也是经典的“金尺谬论”。 这位伟大的企业家忘记了这样一个事实:作为公司的老板,只有他有权查阅所有文件,而他的下属却无权查阅。 他没有意识到他正在开始一场只有他才能获胜的战斗。 他喜欢文件并保存它们,因此他错误地认为其他人也会这样做。

只要你留心,就会发现这样的管理者比比皆是。

无论如何,使用同理心是可以的,但重要的是要认识到它并不一定适用于所有管理情况。 如果你在管理员工时过于善解人意,那么你显然忘记了一件事:你的员工的想法可能与你的想法非常不同。

停止“认为事情是理所当然的”。

我最近经常见到一位首席执行官,听到他抱怨他的员工不了解公司的使命和总体方向。

“我真的不明白,”他说。 “我每次开会都会说清楚,我在备忘录里都写得很清楚了。你看,这就是备忘录,一切都写得很清楚了,他们还想要什么?”

当我第一次听到这句话时,我以为他在开玩笑,因为你无法仅凭一份备忘录就让人们了解公司的使命和愿景,而且这也不是一朝一夕就能实现的。 显然,聪明的首席执行官知道这一点。 从他痛苦的表情中我可以看出他很严肃并且感到困惑。

“我们来分析一下,”我说。 “你是如何分发这份备忘录的?”

“通过电子邮件,”他说,“我将其发送给公司的每个人。”

“好吧,”我说,“但我的直觉告诉我,你不知道接下来会发生什么。你知道有多少人会真正打开这封电子邮件并阅读这份备忘录吗?”

“我不知道,”他回答道。

“在阅读这份备忘录的人中,有多少人会理解它?”

“我不知道,”他说。

“在理解这份备忘录的人中,有多少人会相信它?”

他摇摇头。

“在相信这份备忘录的少数人中,有多少人会记住它?”

他又摇了摇头。

“对于你认为对你的公司如此重要的事情来说,有很多未知因素,”我说,“但这还不是最糟糕的部分。 减去那些不明白、不读、不理解、不相信的未知数。 ,或者不记得的员工——此时可能已经没有多少人了——你认为有多少人会把这份备忘录的内容付诸实践? 有多少人会因为你而这么做? 那么真正牢记公司使命和愿景的备忘录又如何呢?”

这时,CEO的嘴动了动,好像在说“我不知道”,但由于他的声音很小,所以我听不清楚。

当然,我的本意并不是要让客户失望,所以我开始转移话题,帮助他恢复冷静。 我告诉他问题出在他身上,而不是备忘录。

“你犯的唯一错误,”我说,“就是你总是认为这是理所当然的!”

“什么?” 他说。

“你认为只要写一份备忘录就已经完成了——就好像它只是你每日待办事项清单上的另一项一样。 你假设工作已经完成,然后你把它放在一边并开始下一项工作。”

我可以清楚地看到他的眼睛慢慢地开始睁大,所以我立即继续解释大多数经理都有的一个问题:他们看不到理解和执行之间的脱节。 大多数领导力发展计划都围绕一个重大假设。 这种假设认为,只要人们能够理解某件事,他们就会将其付诸实践。 但这不是事实。 大多数人都明白但不一定做的一件事。 正如我在第11章中所说,我们都知道肥胖有害健康,但仍然有很多人不减肥。

和大多数高管一样,这位首席执行官相信他的组织有一个自上而下的紧密链条。 当老板说“跳”时,下属就会问“跳多高?” 在理想的世界中,所有指示不仅会被遵循,而且会完全精确和严格地执行。 老板根本不需要跟进,因为只要他下达命令,命令就会执行。

不知道为什么,很多管理者都有这样的心态。 可能是他们太傲慢,认为自己的指示会出错; 可能是他们懒得去调查人们是否严格执行他们的指示; 可能是他们的组织太无组织,无法让他们遵守一套指示。 严格的后续流程; 也可能是觉得后续工作太琐碎,不应该自己完成。 不管出于什么原因,他们总是会盲目地相信,一旦下属明白了什么事情,他们就会严格执行。

值得庆幸的是,对于所有经理来说,包括我的首席执行官客户,解决这个问题都很容易。 答案是“跟进”。 当你发送消息后,一定要在第二天询问对方是否收到,然后询问他们是否理解。 几天后,您可以再次询问他们是否采取了任何行动。

相信我,如果你的第一次询问没有引起他们的注意,经过几次重复询问后,他们就会开始采取行动。

#首席增长官研究协会第 268 期

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