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企业后备干部培训计划

企业后备干部培训计划

为了保证事情或工作有序有效地进行,我们需要提前开始制定计划。 计划是解决问题、项目或主题的详细过程。 那么有人知道如何以标准化的方式编写计划吗? 以下是小编整理的一份企业后备干部培训计划。 希望对大家有所帮助。

企业后备干部培养计划1

一、目的

为认真落实集团人才发展战略规划,加快人才培养和使用。 建立健全人才培养机制,通过制定有效的人才培养和发展规划,合理发掘、开发和培养公司战略储备人才队伍。 建立公司人才梯队,满足公司乃至集团“十二五”发展规划的人才需求,为公司可持续发展提供智力资本支持。

2. 原则

坚持“内培为主、外培为辅”的栽培原则,选择实行“滚进滚出”方式循环栽培。

三、人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养与综合培养并举”的人才培养方针,即公司培养专家型技术人才和综合性管理人才。 专家技术人才是指在某一专业领域具有较高技术水平的人才,综合管理人才是指在本单位或部门工作领域具有全面知识和较高管理水平的人才。

4、人才培养组织体系

公司建立了“一体化、分散化”的人才培养体系。 职能部门、生产单位和项目组作为人才培养基地,负责人才培养目标的初步筛选和人才培养计划的具体实施。 人力资源部是公司人才培养的组织机构。 协调部门负责人才培养规划、人才选拔标准和程序的制定、培养目标的确定、培养方案的统筹协调。

五、主要内容

该计划包括以下几个方面:人才培养体系的构成、人才选拔、人才培养模式、人才培养方法、人才淘汰与晋升。

(一)人才培养体系的构成

公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“精英工程计划”、“卓越工程计划”四部分组成。 这四个部分共同构成了公司的战略人才库。

1、启航项目计划:该计划旨在培养有上进心、肯学、主动的大学生新人,使他们逐步成长为部门的技术骨干和业务骨干。

2、育英项目计划:该计划旨在培养公司现有具有两年以上工作经验并有进一步发展潜力的优秀团队,使他们逐步成长为各车间或职能部门、生产单位的领导者。

3、精英工程计划:该计划旨在培养公司核心技术人员和有进一步培养潜力的中层管理人员,使其逐步成长为能够独立主持公司的人才,为公司的人才储备储备仓位。

4、卓越工程计划:该计划旨在培养公司现有的后备干部和技术带头人,使其逐步成长为综合型人才,为公司未来的战略扩张做好准备。

通过以上四项计划,培养对象将逐步培养成为公司关键岗位接班人和后备人才。 关键职位主要是指公司基于当前或未来发展需要而需要的一些重要的中、高级职位。 储备人才主要是指公司为应对未来的发展变化而储备的用于替代高级职位的人才。

(二)人才选拔

我们通过职业生涯规划和科学评价,精心选拔和选拔具有真正领导力或专业潜力的后备人才,树立公司的用人理念和人才晋升理念。

1、选拔条件:进入人才培养团队的员工必须具有全日制大专及以上学历,具有一年以上工作经验,胜任现职岗位,具有较强的进取精神,并具备一定的培训潜力。

2、由部门或生产单位经过职业规划和科学评估推荐。

3、人力资源部根据选拔标准筛选人员名单,然后公司领导批准入选人员名单。

(三)人才培养模式

为适应不同岗位的需求并结合员工的职业生涯规划,公司采用以下两种培养模式进行人才接纳:

1、综合管理人才培养模式:公司选择实行宽口径培养模式,即接受申请:一线轮岗工作(不同体系)为期一年; 从副班长到班长(不同车间或部门)的临时工作培训时间为一年; 从车间副主任到主任(不同车间或部门)的临时培训期限为一年; 从中层副主任到正职岗位(不同部门)的临时培训期限为一年; 培训期间,接受持续应用培训+内外部培训+双资质培训体系+分段多模块培训体系。

2、专业技术和业务管理人才采用以专业技术为主线的交叉培养模式培养,即接受申请:专业或业务领域轮岗+项目培训+内部指导+继续培训+内训、外训模块培训等,以育人的方式育人。

(四)人才培养方式

为保证人才培养的针对性和有效性,公司对纳入培训计划的各级人员接受并采用不同的培训方式。 公司以“技术、力量、素养”协调统一的人才培养模式为基础,注重全面素养培养,以提高大学生技术素养为目标,注重培养学生的技术素养。创新能力,着力培养“适应公司发展需要、实践能力强、综合素养高、具有创新精神”的应用型人才。

1、就业初期跟踪管理:人力资源部组织各部门、各单位负责定期跟踪大学生工作进展情况。 入职后2周脱产军训及训练; 现场工艺培训; 后续培训; 以及年终优秀评选。

2、建立保障机制,为大学生快速成长搭建平台。 开始职业生涯规划。 为了让各专业的大学生看到进步的希望和潜力,安心留在公司施展才华,从20xx年开始,启动大学生职业生涯设计项目,这将有助于引导大学生树立人生目标,充分发挥潜力。 、提高综合素质,同时帮助组织选拔、使用和培养适合岗位的人才。

3、岗位轮换:前提必须能胜任工作岗位; 公司不同部门之间的轮换主要是熟悉不同部门、单位、岗位的主要职责以及相互协调配合; 轮换期间由部门、单位管理; 轮换周期原则上有三个月、六个月、一年三种。 具体轮换时间根据训练计划和实际情况确定。

4、纳入内训师:为满足中层岗位所需的沟通能力、表达能力和独立的知识积累和总结能力,列入“精英项目计划”的人员必须按照公司规定参加内训师。 《内训师管理办法》,并完成相应的授课工作。

5、加强培训:内部培训——公司安排一系列基础培训、技术培训、管理培训、实力提升培训、素质培训等形式; 外部培训——安排有色行业同类矿山现场培训,并参加咨询机构组织的专项项目培训。 提供技术交流机会,系统选拔学生与其合作进行学术交流、参观学习,取长补短,开阔视野。

6、委托培训:根据专业和管理需要与大学、有色行业培训机构合作,委托您继续深造。 培训形式为半全日制或全日制。 学生毕业后将获得毕业证书,公司将报销其学费。 在收到录取通知前,需要签订培训协议,毕业后在公司服务10年以上。

7、双师制:过去是师傅带徒弟,老带新。 安排有经验的同志担任指导员。 表面上看,他们很重视,但事实上,这些主子根本无法履行自己的职责。 在此基础上,我们认为大学生刚刚进入社会,充满激情和动力,思想尚未真正成熟,自律性和心理承受能力较小,遇到挫折时容易产生想法。 实行“双师制”,即主要组织专业技能较高、职业道德较好的相关专业骨干或比新生大2岁的“师兄师姐”,以班组长为目标负责人人。 地位上没有任何差距。 建立实习状况和关怀反馈机制,引导大学生树立职业理想,让大学生快速融入集体、进入工作岗位。 临时岗位培训达到车间主任阶段时,由厂级领导和一名专人负责指导、管理和考核。

8、自主、合作、议论:安排各期培训的设计、议论内容,面对生产操作的简单、疑难问题和技术研究。 例如,去年xx年培训的xx公司xx、xxxx,在生产技术部副经理的带领下,进行了爆破参数优化项目和冻土爆破项目讨论。 经过分析辩论,提出方案,进行讨论,选定试验爆破区域,通过对爆破效果的各项指标进行分析,确定优化参数,开展专项爆破试验。 最终测试成功解决了出块率和基准率高而影响铲装效率的问题。 经北京科技大学和设计院专家鉴定,达到了预期效果,提高了生产效率,降低了成本。

9、构建分段、多模块、联动的思路:从整体应用型人才培养体系出发,在强化基础训练的基础上,先挑担子,后帮扶引导,先试点,后定型的位置。 本着“强化基础、注重应用、发展思维、提高素养”的指导思想; 以“培养学生综合素养和创新实力”为目标,建立以实力培养为主线的分段、多模块、相互关联的训练课程。 。

10、岗位管理能力提升:纵向岗位发布循序渐进,横向多维度培训。 基层一线班组长临时离岗阶段,主要以自我提升、丰富知识、积累工作经验为主。 同时,要以身作则,勇于担当重任,公平做事,顾全大局,践行职业道德、文化技术素养、管理素养,掌握等管理知识和技能。如计划、生产、安全、设备和成本。 在职培训的关键是第二阶段和第三阶段。 车间主任、中层岗位培训时,要给他们施展平台,放开管理权限,明确管理目标,独立解决问题,严格执行计划。

11、保障体系:师资队伍结构——人才培养基地以内部培养为主,现有各专业经验丰富的兼职教师40人。 其中教授级高级工程师7人,总工程师1人,高级工程师13人,工程师18人,高级技师1人。 此外,基地还根据培训需要聘请了部分教授、教师,包括国内高校名师和行业高级技术人员,指导团队进行创新训练、科学辩论、技术培训等。 对师资队伍建设起到了促进作用。

12、增加企业分散力:主动开展丰富多彩的业余文化生活,满足青年人才物质文化生活需要。 组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比赛,积极参加公司组织的大型文体活动。 13、考核制度:考核分为季度考核和年度综合考核。 季度考核:要求学员有工作总结和自我评价及改进思路。 讲师和主管对其进行评估。 年度综合考核:选择实行“三结合”方式,即根据工作总结进行民主考核,根据班主任、轮换单位或部门负责人意见评分。

根据人才培养体系的四个部分、不同培养周期、不同层次,分别制定不同的考核指标;

考核主要考察思维能力、专业素质、个人特点、综合实力,重点考核工作表现。

综合评价评选采用问卷评分法,由班主任、民主评议负责人、轮换单位打分,然后按30%、30%的比例计算加权分数和 40%。 该分数作为衡量综合评价结果的依据。

(五)人才淘汰与晋升

为保证公司人才培养计划有效实施,弘扬公司人才积极进取精神,公司人才每年根据考核情况进行动态管理和调整,淘汰不合格人员,吸纳新的优秀人才。

1、淘汰:根据年度综合考核结果,评定不合格者予以淘汰。 评定为基本合格的,将在原临时岗位继续培训。 连续两年评定为基本合格并经人力资源部确认不具备继续培养潜力的,不再作为公司人才进行培养。

培训过程中,未按照本实施方案要求的程序参加培训或未签订外包培训培训协议且违反公司员工管理办法的,经确认后,不再作为公司人才培养由人力资源部负责。

公司将按照《培训管理办法》对各级人才的培养情况进行考核。 评价过程中,凡不配合评价工作的人员,人力资源部将视具体情况考虑从人才管理库中剔除。

2、晋升:根据年度综合考核结果,符合条件的,晋升为一级临时岗位培训。 此外,当公司出现职位空缺时,会优先从公司人才库中选择合适人选,或者集团公司在选拔人才时优先考虑。

企业后备干部培养计划2

为建立有效的后备干部培养机制,有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍,建立公司后备干部梯队,为公司持续快速发展提供人力资本支撑发展,特制定本规划:

1. 培训目标

坚持“专业培养与综合培养并举”的后备干部培养方向,即培养在某一专业工作中具有较高技术水平、熟悉本工作领域其他相关知识、具有较高的管理水平。

2. 培训对象

XX公司中层管理人员后备人选。

3、培养周期

一般为1-3年。

四、栽培原则

一、循序渐进的原则

2、学习与工作结合的原则

3、关注发展潜力,注重培训和提升

4、备用组合与动态管理原则

五、分级分类管理,突出重点

5、培训职责

公司领导班子负责确定后备干部候选名单,审查批准培训计划,最后审查培训成果评价和后备干部晋升情况。

公司人力资源管理部负责组织实施后备干部培训计划的各项工作:如岗位培训的实施和监督、岗位交流、培训效果评估等。

各部门领导担任所管部门后备干部培训的导师。 负责协助后备干部制定培训提升计划,指导日常培训工作。

六、栽培方法

(一)定期业务培训

1、市分公司每年聘请外部培训师对后备人员进行管理技能提升培训。 时间一般安排在每年的5月至6月; 培训结束后1个月内,储备人员需向人力资源部提交培训经历。 ,字数1500字以上。

2、人力资源部每季度指定2门在线大学课程,要求储备人员和现有中层领导进行在线学习。 同时,要求储备人员根据个人提升需求选择2门在线大学课程进行学习。 每季度第二个月向人力资源部提交上季度在线大学学习经历,字数1000字以上。

3、人力资源部每年组织相关专业部门挑选2-3个书箱或音像资料,供后备人员和现有中层学生自学或集中学习。 提交学习经历并在规定学习时间后一个月内提交给人力资源部,字数不少于1000字。

4、每六个月由人力资源部牵头带领各专业部门组织理论考试(主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、企业主要生产经营工作等)基于以上培训学习内容。 目的是对后备人选人员的学习状况和综合能力提升情况进行评价。

(二)负责专项工作

有意识安排后备干部做一些时间紧、任务重、惊喜性强的实事工作,使他们在实际工作中经受住锻炼和考验。 主要如下:

1、负责本领域兼职内部培训:人力资源部收集各专业部门的意见,制定专项培训计划。 相关领域人员负责专题培训。 一般情况下,每个人每年至少有2次关于该主题的兼职内部培训任务。 通过兼职内训,提高储备人员的学习能力、沟通表达能力、组织能力。

2、负责带领“营销突击队”或“运维突击队”开展专项突出活动,通过实战提升组织和团队领导能力。

3、根据公司领导和专业部门的需要,负责有针对性的临时专项工作,通过专项工作提升业务能力、策划能力和组织能力。

4、储备人员每年至少进行一次基层专题学习调研。 每项调查通常持续一周。 基层调研通过后,应写出不少于20xx字的调研报告。 让储备人员了解一线生产经营情况、经营状况和存在的主要问题,提高服务基层的意识和处理基层问题的能力。

(三)落实后备干部定期对话交流制度

1、公司领导每年至少与分管后备干部谈话一次。 人力资源部门领导要与全体后备干部至少谈两次话,了解他们的思想和工作情况,肯定他们的成绩,指出他们的不足,多加鼓励,让后备干部时刻尊重自己,做人。提高警惕、反省、自律,达到教育干部、解决问题的目的,帮助解决后备干部认识和工作中的不足,提高后备干部的综合素质,不断提高解决各种问题的能力。 并将谈话内容作为培养和考核后备干部的重要举措。 谈话实录见附件1。

2、在日常管理中,要不断了解储备人员的思想状况,及时发现各种思想倾向和问题,及时给予帮助和教育。 对于工作学习中出现的困难,公司领导和人力资源部门要及时与其谈话,帮助分析原因,解决实际困难,鼓励和支持后备干部大胆工作。

(四)岗位交流与培训

1、市分局总部相对成熟的后备干部,由市分局党委分批安排到县分局、乡镇分局等一线工作,一般担任临时分局局长或总助理县分行经理。 、担任一线督导员为补充方式,向基层学习,积累经验,提高自身素质。 临时培训期限一般为1年。

2、各县分公司较成熟的后备干部按照培养方向安排到市分公司管控部或业务部工作,重点是营销部或网络运营部部门,使后备干部能够全面了解公司的工作和运营模式,增强整体意识和协调能力。 临时培训期限一般为1年。

3、加强其他后备干部的交流和转岗,使干部得到多方面的培养,增加多方面的才能。

(五)建立后备人才专职辅导制度

每名储备人员指定2名导师,其中一名是本单位专职领导,另一名是根据培养方向从其他相关部门选拔的领导作为导师。 导师负责对储备人员进行辅导,主要是专业知识和经济管理能力方面的辅导。 领导层和领导层综合培养,尽量给予后备人员部门内尽可能多的培训机会。 同时,每季度要与储备人员进行一次沟通(填写附件1),了解他们的思想和工作情况,肯定成绩,指出不足,多加鼓励,让储备干部永远自我——自尊、自警、自省、自律,从而达到教育干部、解决问题的目的,帮助解决后备干部认识和工作中的不足,提高后备干部的综合素质,不断提高他们解决各种问题的能力。 同时,导师应负责组织单位绩效考核小组每年对储备人员进行年度考核和考评,并将考核结果按照附件2的要求报人力资源部备案,作为任用后备人员的重要依据之一。

对履行好导师职责,能按期沟通并有沟通记录,每年提交考核评价,指导的后备人员晋升中层领导且后备人员对导师培训工作认可的,导师奖励每人1000元。

(六)参加公司重要会议

储备人员每月必须参加市分公司业务分析会及其他指定会议。 各部门领导要尽力安排储备人员参加单位的各类会议,使储备人员了解公司生产经营状况,提高储备人员素质。 信息量和整体观念,把握公司工作重点,为今年的任职积累知识和经验。

(七)召开年度工作报告会

每年11月初召开后备干部学习工作汇报会,公司领导、人力资源部领导听取汇报。 储备人员需要汇报的主要内容包括:一年来的工作表现、主要进展、学习经历、存在的不足以及下一步能力提升计划。 汇报时间每人10分钟,然后由公司领导、人力资源部领导点评,帮助储备人员发扬成绩、克服缺点、总结经验、提高能力。

七、其他要求

(一)建立后备干部信息库。 人力资源部负责建立后备干部信息库,包括后备干部简要登记表、年度考核材料、民主考核、培训、奖惩等。

(二)实行动态管理。 后备干部队伍既要保持相对稳定,又要实行动态管理。 每年根据考核和培养情况,淘汰一些年龄较大、成长缓慢、不适应中层领导培养需要的人员。 当职位空缺时,将通过公开选拔的方式补充。 当出现相关问题时,可以随时对人员进行相应的调整。

(三)坚持备用结合的原则。 后备干部在培训、实习、学习等方面的表现,可以作为提拔任用领导干部的重要依据。 今后,公司在提拔任用时,将尽量考虑从后备干部中选拔中层管理人员。

(4)每个部门的领导人应为后备人员提供更多的培训机会,支持储备人员的培训,并确保储备人员的学习,培训和锻炼时间。

(5)每个县(地区)分支机构和每个部门应参考这些措施,以培训单位的团队负责人和潜在的员工,以提高人力资源的整体质量。

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